Nov 8, 2022
Wyzwania HR na najbliższe lata dla branży IT
W ramach podcastu “Porozmawiajmy o IT” miałem okazję porozmawiać z Anną Nowosielską i Pawłem Bierytem o wyzwaniach HR na najbliższe lata dla branży IT.
Posłuchaj naszej rozmowy w wersji audio 🎧 👇
Dzisiaj moimi gośćmi są Anna Nowosielska, Global Human Resources Business Partner for Banking and Capital Markets w Luxoft, absolwentka socjologii na UJ i International MBA na UEK. Jej pasją są ludzie i wszelkie zagadnienia związane z Human Resources. W życiu prywatnym pasjonują ją podróże. Jest mamą czwórki dzieci. Interesuje ją literatura i kino. Oraz Paweł Bieryt, Senior Director EMEA Delivery Engineering and Solution w Luxoft, absolwent telekomunikacji na AGH w Krakowie. Z IT i technologią związany od ponad 20 lat. Lider z doświadczeniem pracy dla różnych branż i kultur organizacyjnych, praktyk i pasjonat sztuki kierowania ludźmi i zarządzania zmianami w dużych organizacjach. W życiu prywatnym mąż i ojciec czwórki dzieci, fan każdej aktywności sportowej, włoskiej kawy i dobrej książki.
Ania, Paweł, bardzo miło mi gościć Was w podcaście.
Anna Nowosielska: Bardzo dziękuję za zaproszenie.
Paweł Bieryt: Cześć, Krzysiek, dziękujemy za zaproszenie.
W tej audycji tematy techniczne przeplatają się z zagadnieniami bardziej miękkimi i takie też poruszymy dzisiaj, bo IT to nie tylko technologia, ale też — a może przede wszystkim — ludzie. Sprawdzimy sobie zatem, jakie wyzwania HR-owe stoją przed branżą IT na najbliższe lata.
Ale zanim do tego przejdziemy, to standardowo chciałbym Was zapytać o podcasty. Czy słuchacie, czy może macie jakieś ulubione audycje, o których tutaj chcielibyście powiedzieć?
AN: Może ja zacznę. Jeżeli chodzi o podcasty, to zacznę od czegoś takiego bardziej prywatnego. Jestem wielką fanką Zwierza popkulturalnego, czytam jej blog, książki i prywatnie Zwierz popkulturalny nazywa się pani Katarzyna Czajka i wspólnie z Magdą Adamus prowadzi takiego bloga poświęconego książkom: Czytu czytu. A z takich bardziej branżowych mogę polecić HR detektywów, prowadzony przez Monikę Smulewicz. I może akurat znasz, Krzysiek, jest taki podcast Biznes w IT…
Piotr Bucki, znam.
Dokładnie. Ja z Piotrkiem pracowałam wiele lat temu w jednej z firm IT, znamy się prywatnie i jakoś tak trafiłam na jego bloga i ciekawie się słucha jego podcastów, tym bardziej że poruszają najróżniejsze tematy.
PB: Podcast, jaki mogę polecić, to Na miły book, to jest podcast literacki. Prowadzący opowiadają o nowościach na rynku wydawniczym, ale też o bardzo ciekawych książkach, na które warto zwrócić uwagę. Z racji tego, że uwielbiam czytać książki, to jest to super połączenie między taką formą tradycyjną a cyfrową.
Drugi podcast to redaktora Rosiaka Raport o stanie świata, którego słucham już od wielu lat. Na początku jeszcze w Trójce, a teraz w formie cyfrowej.
Świetnie, bardzo Wam dziękuję za te rekomendacje. Myślę, że rozpoczniemy sobie z grubej rury i zapytam Was, jakie są najważniejsze wyzwania HR dla branży IT. Później będziemy może je bardziej w detalach omawiać. Co z Waszej perspektywy jest obecnie tymi największymi wyzwaniami?
PB: Jeżeli mogę zacząć, kreśląc nieco kontekst, w 2020 r mieliśmy pandemię i to dotknęło różne branże w różny sposób, wiele biznesów wtedy padło. My, jako branża IT, jesteśmy odporni i zareagowaliśmy dosyć szybko skutecznymi rozwiązaniami. Natomiast pytanie jest takie — bo po kilku tygodniach czy miesiącach pojawiły się tematy powrotu do tzw. normalności — co to jest normalność w obecnych czasach? Czy możemy ją zdefiniować i czy możemy ją mieć?
Mamy różne rzeczy, które w obecnym świecie nachodzą na siebie. Mamy Wielką Rezygnację, przede wszystkim w Stanach Zjednoczonych — tam podłoże jest nieco inne niż w Europie Środkowej. Mamy ceny energii, mamy dwucyfrową inflację, mamy teraz wojnę w Ukrainie i agresję Rosji. Myślę, że na każdym kroku mamy jakąś niepewność i strach.
Pytanie, czy jesteśmy gotowi na wszystkie scenariusze, które mogą się pojawić. Wg mnie, nie jesteśmy gotowi, nie jesteśmy w stanie wyobrazić sobie czegoś, co może się wydarzyć. Natomiast to, co możemy zrobić na własnym poziomie, to zaadresować rzeczy, na które my mamy wpływ. I na pewno powinniśmy być elastyczni i zwinni, jeżeli chodzi o te rozwiązania.
Wracając do Twojego pytania, jakie wyzwania i trendy, to jest oczywiście nasza wspólna lista, moja i Ani. Ona nie wyczerpuje, natomiast to jest nasze doświadczenie, również pracy w firmie, nasze osobiste doświadczenie. Więc z mojego punktu widzenia na pewno pierwszym takim trendem i wyzwaniem dla wielu firm jest po prostu sprawiedliwe i uczciwe podejście do ludzi, do pracownika. Wydaje mi się, że to jest słowo klucz.
Jest wiele pytań, na które firmy muszą sobie odpowiedzieć. Kwestia pracy zdalnej, a teraz też hybrydowej. Kto może pracować zdalnie, kto powinien być jednak w biurze ze względu na specyfikę pracy? Kwestia tego, że obecny rynek w naszym regionie jest rozgrzany, jest bardzo konkurencyjny, to jest rynek pracownika, więc musimy się liczyć z tym, że żeby przyciągnąć pracownika, musimy zapłacić premię 20–25-proc.
I teraz pytanie, czy to jest fair w stosunku do obecnych pracowników, z którymi jesteśmy od wielu lat. Jeżeli ktoś dostaje ofertę na zewnątrz i chcemy zatrzymać tego pracownika, musimy sobie też zadać to pytanie, czy to jest fair, że zatrzymujemy go przy znacząco wyższych kosztach, biorąc pod uwagę inne osoby w zespole o podobnym doświadczeniu i kwalifikacjach.
Co robimy, jeżeli pracownik zmienia lokalizację, gdzie są mniejsze lub większe koszty, natomiast jego wartość dla firmy jest porównywalna? Więc jest szereg pytań, czasami dylematów, na które firma musi sobie odpowiedzieć. I to nazywam sprawiedliwym podejściem do ludzi, do pracowników.
AN: Tak, i tutaj Paweł zasygnalizował już troszeczkę drugie wyzwanie, które nie jest nowe, bo część z tych rzeczy, o których mówił Paweł, kreśląc szerszy kontekst, pojawiły się niedawno, natomiast zawsze w IT, w tym obszarze, o którym dyskutujemy, była przysłowiowa wojna o talent. Natomiast z mojej perspektywy, jeżeli chodzi o moją HR-ową, niemal 20-letnią karierę, z czego ostatnich 16 lat spędziłam w IT, to ostatnie lata ta wojna weszła na najwyższy poziom.
My (mam na myśli branżę IT) przeszliśmy generalnie suchą nogą covid, a wręcz w branży IT wg mnie nastąpił rozwój technologiczny i część firm, która wcześniej nie myślała o tym, żeby istnieć wirtualnie, musiała się przenieść, a co za tym idzie, musiało być to odpowiednio wsparte rozwojem technologicznym. Więc branża IT tak naprawdę jeszcze bardziej się rozwinęła.
I teraz: ta wojna ma jakby dwie strony. Po pierwsze chodzi o pozyskanie nowych osób. I tutaj patrząc na różne raporty, w samej Polsce braki kadrowe — jeżeli chodzi o programistów, Unia Europejska mówi coś o 50 tys. osób. Jak podaje SoDA, czyli taka organizacja pracodawców usług IT, jest to nawet ok. 300 tys. brakujących programistów.
Z mojego podwórka, w tym momencie w Polsce, w Luxofcie mamy otwartych 427 ról, a globalnie 3200. Luxoft ma nieco ponad 17 tys. osób. Więc my teraz chcielibyśmy o 1/4 powiększyć naszą pulę pracowników i wiem, że gdyby nam się to udało, momentalnie kolejnych 3 tys. byłoby otwartych.
Więc jest naprawdę ogromna wojna o talent. Praca zdalna, która jest zdecydowanie takim bardzo mocnym benefitem i przyciąga programistów, z jednej strony umożliwiła pracodawcom w mojej firmie korzystanie z szerszej lokalnej lub globalnej puli kandydatów, bo nie ma w tym momencie znaczenia, czy ja do projektu w Krakowie będę szukać kogoś, kto będzie pracował z Warszawy czy z Krakowa, ale ten kij ma też drugi koniec, tzn. ten sam programista może otrzymać ofertę od pracodawcy z całej Polski, a wręcz od pracodawcy z innego kraju. Więc do tej standardowej wojny o talent doszły nowe wyzwania.
Ciekawym zagadnieniem również jest to, że w poszukiwaniu tych talentów nie skupiamy się tylko na lokalnym rynku, ale firmy IT, w tym moja, bardzo aktywnie relokują osoby z całego świata i jak zadbać o to, żeby te osoby odnalazły się w nowym środowisku, czasami zupełnie innym od poprzedniego.
I na koniec także bardzo ciekawe dla mnie wyzwanie HR-owe, jak zadbać o retencję i zaangażowanie osób, które zostały zrekrutowane i wdrożone do firmy w 100% wirtualnie. Czyli one nigdy nie były w biurze, nigdy nie spotkały się fizycznie z menedżerem. Słuchałam jednego z Twoich podcastów, gdzie Twój rozmówca mówił, że on uważa, że w 100% da się wirtualnie budować kulturę i on nie widzi spadku jakości budowania tej kultury.
Ja mogę powiedzieć, że i w mojej firmie i w innych organizacjach IT zdecydowanie wzrosła pula osób, które odchodzą, a które pracowały bardzo krótko. Bo będąc pracownikami wirtualnymi, mimo dobrego wdrożenia do firmy, nie zbudowały z nią tak silnej więzi i mają zwyczajnie mniej powodów, żeby zostać.
Praca zdalna, która jest zdecydowanie takim bardzo mocnym benefitem i przyciąga programistów, z jednej strony umożliwiła pracodawcom w mojej firmie korzystanie z szerszej lokalnej lub globalnej puli kandydatów, bo nie ma w tym momencie znaczenia, czy ja do projektu w Krakowie będę szukać kogoś, kto będzie pracował z Warszawy czy z Krakowa, ale ten kij ma też drugi koniec, tzn. ten sam programista może otrzymać ofertę od pracodawcy z całej Polski, a wręcz od pracodawcy z innego kraju. Więc do tej standardowej wojny o talent doszły nowe wyzwania.
Czyli cały worek wyzwań, niektóre stare, niektóre nowe, niektóre pochodzące z wewnątrz branży, inne powodowane przez czynniki ekonomiczno-polityczne. Pojawia się pytanie, jak ten przysłowiowy biedny dział HR może sobie z tymi wyzwaniami radzić.
AN: Dlaczego biedny?
PB: Tak, tutaj jeszcze troszkę budując na tym, co Ania powiedziała, à propos pracy zdalnej czy hybrydowej: rotacja. Myślę, że nie mam też dobrych wiadomości, bo ta sytuacja generalnie będzie się utrzymywała, również z tego powodu, że zawsze będą to nieco osłabione relacje i wg mnie troszeczkę mniejsza społeczna presja na zmianę tego pracodawcy. Czyli mamy ludzi, którzy pracują w tych środowiskach wirtualnych i chcąc nie chcąc, są mniej ze sobą zintegrowani. A drugi powód, że ta fluktuacja będzie się utrzymywać, to jest ten zasięg geograficzny dla pracy zdalnej, hybrydowej. To po prostu powiększa pulę pracowników specjalistów.
I jeżeli mogę jeszcze dodać, kwestia produktywności, bo wygląda na to, że robi się z troszkę taka troszkę paranoja, jeżeli chodzi o produktywność ludzi, którzy pracują zdalnie. Są liderzy, menedżerowie, którzy twierdzą, że ludzie, którzy pracują zdalnie, mają produktywność niższą, z czym my się nie zgadzamy i mamy do tego swoje podejście.
Wspomniałeś już o kwestiach politycznych, ekonomicznych — tego nie unikniemy, nie na wszystko mamy wpływ, natomiast też możemy to zaadresować.
Właśnie, czy zespoły HR są w stanie sobie z tymi wyzwaniami poradzić? Na co mają wpływ wg Waszego doświadczenia?
PB: Jeżeli chodzi o kwestie tej elementarnej sprawiedliwości i uczciwości, to, że pracownicy oczekują tego, że pracodawcy będą dla nich fair, przeglądałem ostatnio raport Gartnera. Na próbce bodajże 2 tys. ankietowanych pracowników z różnych lokalizacji wynik wskazywał, że prawie 80% ankietowanych wskazuje na brak tej przejrzystości i polityki fair w stosunku do nich, co jest dużym procentem. Brak przejrzystości ma te bezpośredni wpływ na produktywność, a o to chodzi przedsiębiorcy, żeby tę wartość budować, plus wpływa na lojalność pracowników. Czyli pracownik może stwierdzić, że to środowisko nie jest zgodne z jego preferencjami, aspiracjami, przekonaniami, i podejmie decyzję o tym, żeby odejść od firmy.
To, co my robimy i czym na pewno możemy się podzielić ze słuchaczami, to jest parę takich podstawowych praktyk wokół tego tematu. Pierwsza jest kwestia tego, jak informujemy, z naciskiem na to, żeby informować, informować i jeszcze raz informować pracowników. Ten sam Gartner wskazywał w tym raporcie, że jedynie 1/3 organizacji rzetelnie praktykuje tę przejrzystą komunikację, a jednocześnie 2/3 pracowników wybiera nową ofertę pracy w oparciu właśnie o to kryterium.
Czyli musimy pamiętać o tym, że firma to też produkt, więc musimy komunikować i na zewnątrz i do wewnątrz. My jako firma na pewno te od jakiegoś czasu budujemy program diversity i inclusion, czyli kwestia różnorodności i włączenia pracowników. I to też jest coś, na co zwracamy uwagę i komunikujemy do własnych pracowników.
Również w zakresie komunikacji to, o czym wspomniała Ania, czyli rekrutujemy naprawdę wiele nowych osób, więc już na etapie onboardingu dajemy tę taką potężną dawkę informacji, nie tylko jeżeli chodzi o takie twarde rzeczy jak procesy, procedury, narzędzia HR-owe, ale też na takie miękkie rzeczy, czyli czym jest firma, jakie wartości są dla firmy ważne, jakie wzorce do naśladowania promujemy. Czyli pierwszy element, na który trzeba zwracać uwagę to informowanie pracowników.
Kolejną praktyką jest wsparcie i angażowanie na co dzień. Jeżeli mamy nowych pracowników, to mamy kogoś takiego jak buddy, czyli ktoś, kto wspiera i nawiguje nowe osoby wewnątrz firmy, pokazuje nie tylko formalne rzeczy, ale też, jak firma działa od kuchni. Jest też takim pomostem jeżeli chodzi o networking, nowe kontakty. I to jest na początku super ważne. Pierwsze tygodnie, pierwsze miesiące są bardzo trudne i to jest doceniane przez nowe osoby. Czyli wspieramy i angażujemy ludzi.
Kolejną praktyką jest to, że Gartner mówi, że jedynie 1/5 pracowników jest brana pod uwagę przy okazji nowych możliwości, nowych pozycji wewnątrz tej firmy. Czyli tak naprawdę jeżeli firma ma nowe pozycje, to rekrutuje ludzi z zewnątrz. My w Luxoft robimy to inaczej, czyli stawiamy na ludzi, którzy są już z nami i którzy dostają w pierwszej kolejności pozycje, które się pojawiają.
Tutaj wspomnę tylko o tym, że od wielu lat budujemy internal mobility, to jest taki wewnętrzny rynek, gdzie ktoś stwierdza: dobrze, jestem znudzony tym klientem, tą technologią, chcę nauczyć się czegoś innego, ew. chcę zmienić lokalizację, i każdy może zgłosić się do takiego programu i będzie brany pod uwagę. Od momentu, kiedy wystartowaliśmy z tym programem, mieliśmy prawie 6 tys. rotacji w jego obrębie (od 2013 r.). I ponad 1,3 tys. relokacji do innych krajów, więc to też jest atrakcyjne, szczególnie dla młodych ludzi, którzy mogą po prostu zmienić w ramach jednej organizacji projekt, ale też lokalizację. Natomiast ogólnie zamykamy 25% nowych pozycji przez wewnętrznych kandydatów.
I zamykając ten wątek sprawiedliwego podejścia, jest to, co moim zdaniem jest niedoceniane przez obecnych liderów, czyli kwestia doceniania pracownika. To jest oczywiste, że każdy ma swoje oczekiwania w stosunku do drugiej osoby, natomiast tutaj trzeba powiedzieć, że brakuje na co dzień tego doceniania za pracę, która jest wykonywana. Mamy przypadki też wypalenia zawodowego pracowników i jest taka pokusa, żeby w ramach szybkiego rozwiązania dać komuś premię, ale to nie jest to, czego ludzie oczekują. Oczywiście pieniądze są ważne, ale ta gratyfikacja działa tylko na to, co już było, co się wydarzyło. Ktoś wykonał pracę, więc oczekuje tego, że zostanie za nią wynagrodzony. Jednocześnie wyczuwa, że to prawdopodobnie jest jakaś transakcja.
Natomiast to, czego ludzie oczekują, to uznania, wzmocnienia relacji. I to wydaje mi się, że jest niedoceniane i powinniśmy na to zwrócić uwagę. I tego typu zachowania wzmacniać w naszej firmie.
Oczywiście równowaga, brak presji to też są świetne narzędzia do motywowania, szczególnie jeżeli chodzi o nowe pokolenie, które wchodzi na rynek pracy.
I to, na co jeszcze chciałbym zwrócić uwagę, to kwestia tej pracy zdalnej i hybrydowej. Też może się pojawić pułapka, że liderzy mogą być stronniczy w ocenie takiego pracownika. Bo jeżeli lider, menedżer jest fizycznie w biurze i widzi, jak ktoś ciężko pracuje od rana do wieczora, może mieć taką inklinację do tego, że widzi go troszeczkę inaczej, Więc na to też zwracamy uwagę i tak budujemy te wzorce w firmie.
AN: Krzysiek, mam taką refleksję, że właściwie o każdym z tych wyzwań, o których powiedzieliśmy na początku, pewnie można byłoby zrobić osobny, godzinny podcast.
Od wielu lat budujemy internal mobility, to jest taki wewnętrzny rynek, gdzie ktoś stwierdza: dobrze, jestem znudzony tym klientem, tą technologią, chcę nauczyć się czegoś innego, ew. chcę zmienić lokalizację, i każdy może zgłosić się do takiego programu i będzie brany pod uwagę. Od momentu, kiedy wystartowaliśmy z tym programem, mieliśmy prawie 6 tys. rotacji w jego obrębie (od 2013 r.). I ponad 1,3 tys. relokacji do innych krajów, więc to też jest atrakcyjne, szczególnie dla młodych ludzi, którzy mogą po prostu zmienić w ramach jednej organizacji projekt, ale też lokalizację.
👉 Czytaj dalej na: https://porozmawiajmyoit.pl/poit-174-wyzwania-hr-na-najblizsze-lata-dla-branzy-it/
