Una mirada pragmática sobre los incentivos
Nunca entendí muy bien los esquemas de remuneración variable e incentivos tradicionales. Siempre me parecieron que eran más sobre dar pescado que sobre enseñar a pescar.
Igual, aclaro en este punto que no estoy criticando la existencia de una política de incentivo. No creo que este mal dar participación, por los resultados de la compañía, del equipo y los personales. Hacer que la gente se siente “socia” en cierto punto de la empresa.
Sí, aunque es fundamental trabajar fuertemente sobre la motivación interna de los colaboradores, para muchas organizaciones también es valioso incorporar un componente de motivación extrínseca, basada en resultados concretos. El problema está mas en la forma que se instrumenta.
Algunas de las contras que le veo al modelo tradicional de incentivos
- El incentivo tradicional está basado en supuesto que, por lo general hacen una o muy pocas personas y sin un buen “racional”. Como en toda situación compleja, las posibilidad de tomar mejores decisiones se incrementan cuanto mayor es la participación y más amplia la perspectiva en juego. Muchos de los parámetros con los que se establecen los “objetivos” son más “emocionalidad” (tripas) e idealismo que racionalidad (cerebro) y realismo.
- Aun cuando luego desde la argumentación y la retórica lo justifiquemos, la política de incentivos se termina traduciendo más en juego político y de poder, que en una herramienta para ayudar a elegir mejor donde poner el foco. He visto en muchísimos casos que cobrar o no un incentivo tenía que ver más con la habilidad de “negociar” los objetivos, que con el trabajo de “campo” para alcanzar los resultados.
- No siempre hay una correlación directa entre esfuerzo e incentivos. En ciertos mercados, hay condiciones que repercuten más en el resultado que las acciones de los propios individuos. El incentivo pierde fuerza si la persona siente que no depende de él alcanzarlos. Incluso, termina desmotivando
- Los incentivos muchas veces alientan el comportamiento individualista, sobre todo cuando están implementados con mediciones a nivel personal.
- Los incentivos desalientan la colaboración: En muchas organizaciones los incentivos son vistos como un juego de suma cero. Es decir, que alguien se lleve más significa que otro se lleve menos. El problema de esta “meritocracia” encubierta es que desalienta fuertemente a perserverar cuando las concidiones iniciales no son las adecuadas, o cuando nuestra performance es mala inicialmente
- Alientan una visión unidimensional y polarizada. Las personas tendemos a tener muy buen desempeño sobre las variables que nos miden. El problema es que lo hacemos SOLO sobre esas variables y, muchas veces, a pesar de que eso lleve a EMPEORAR las otras
- Muchas veces los esquemas alientan el “resultadismo”, la especulación y la visión de que “el fin justifica los medios”. El problema de esto es la sostenibilidad organizacional y la “calidad” de los resultados que obtenemos.
- Estos esquemas no se aplican a todos los empleados, lo cual genera asimetría y la falsa percepción de que algunas áreas son más importantes que otras. Por ejemplo, cuando las áreas comerciales tienen variables y las de negocio no. Sí, vender es fundamental para un negocio, pero también lo es entregar un buen producto y dar un excelente servicio. Si generamos esta “asimetría” estamos dando un mensaje equivocado
¿Qué alternativas manejamos para tener mejores esquemas de incentivos?
- Clarificar cuál es el propósito detrás del incentivo: Para que incentivo funcione como tal, tiene que ser super claro cuál es el comportamiento que estamos buscando reforzar. Mientras más claro y explícito, más sencillo es de implementar.
- Establecer con mucha claridad de qué manera se calculan: Nada genera más rechazo que un modelo de incentivos poco transparente. Cualquiera sea la política que establezcamos, tiene que ser clara y fácil de entender.
- En lugar de “reducirlos” a indicadores individuales, sumar más voces. Es decir, usar un conjunto mayor de indicadores, que reflejen las múltiples perspectivas organizacionales. Estos indicadores deberían medir la dinámica global (resultado compañía), local (performance del equipo) e individual.
- Intentar siempre que la posibilidad de obtener un incentivo sean similares para todos; si dejan de ser equitativos, dejarán de funcionar para muchos de los colaboradores y por ende, no incentivan.
- Evitar que los esquemas de incentivos tengan un foco demasiado individualista. El desempeño organizacional es un juego colaborativo, que es esencial para que una organización sea ágil, generativa de valor y con foco en el cliente.
- Hacer que el incentivo no sea sólo monetario. Establecer incentivos que puedan compartirse entre varios.
- Asegurar que la base del salario sea la suficiente para que alcanzar el incentivo no sea indispensable para llegar a fin de mes.
- Evitar que haya diferencias descomunales sobre los incentivos en los distintos niveles organizacionales. Cuando el incentivo es demasiado grande, la tentación por no seguir las reglas es cada vez mayor. Y, en muchos casos, implica poner en riesgo el largo plazo, por un crecimiento puntual en el corto.
¿Qué otros elementos sumarías en el armado de un esquema de incentivos que funcione? Te leo!
