Dönüşüm Sürecinde Motivasyon Modeli — SCARF
Dönüşüm’ün kelime anlamına hiç bakmış mıydınız?
Dönüşüm: Olduğundan başka bir biçime girme, başka bir durum alma, şekil değiştirme, tahavvül, inkılap, transformasyon. (TDK)
Anlamından ve deneyimlerimizden de tahmin edebileceğimiz gibi dönüşüm; anlık bir eylemden ziyade uzun vadeli bir süreç, serüven, yolculuktur ve her serüvende olduğu gibi bu yolculuk sabit, basit, tahmin edilebilir olmayacaktır. Günümüz VUCA dünyasında da çevik yaklaşımın güncel, gelişen yapısını kavramaya ve uygulamaya devam edebilmek için liderlik yetkinlikleri yüksek önem taşımaktadır.
Değişime Liderlik Etmek kitabının yazarı John P. Kotter, yöneticiliğin karmaşıklığı yönetmek olduğunu liderliğin ise değişimle uğraşmak olduğunu vurgulamıştır. Etkili bir liderin en önemli özelliği ise hedefe ulaşma yolunda ekip motivasyonunu sağlamasıdır.
Motivasyon: İsteklendirme, güdüleme. (TDK)
NeuroLeadership Enstitüsü’nün kurucusu ve Your Brain at Work kitabının yazarı olan Nörolog Dr. David Rock motivasyonu tanımlamak için kişileri anlamanın gerekliliğine, kişileri anlamak için ise sosyal beynin çalışma mekanizmasını anlamanın değerine dikkat çekmiştir. Dr. David Rock’a göre beyin temelde tehlikeden kaçma ve ödüle yaklaşma prensibi ile çalışmaktadır. Bu yaklaşım ile zihnin tehditlerini sınırlayan, ödülleri ise optimize etmeyi kolaylaştırmayı sağlayan SCARF modelini geliştirmiş ve 2008 yılında sunmuştur.
SCARF MODELİ
SCARF modeline göre stres altında beyin duygusal tepkiler verir ve bu tepkiler beş temel adıma ayrılır.
S — Status (Statü): Başkaları için göreceli olan önemimiz.
Statü özünde toplum içerisinde değerli hissettiren bir kavram olup, yanlış ele alınan geri bildirimler kişide statü tehdidi hissiyatına sebep olabilir. Tehdit hissiyatını ortadan kaldırmak için geri bildirim vermek yerine kişinin öncelikle kendisini değerlendirmesine alan açmak sonra da değerlendirmesinden yola çıkarak gerekli kritikleri kendisine iletmek fayda sağlayacaktır.
C — Certainty (Kesinlik): Geleceği tahmin etme yeteneğimiz.
Belirsizlik kişide odak kaybına, dolayısı ile verimliliğin azalmasına sebebiyet verebilir. Karmaşık süreçler için planlama yaparken süreçleri olabildiğince küçük parçalara bölmek belirsizlikle daha kolay mücadele edilmesine yardımcı olur.
Son zamanlarda çokça duyduğumuz dayanıklılık (resilience) ve esneklik (flexibility) konularında kişilerin gelişimlerini desteklemek için teşvik etmek olumlu sonuçlar sağlayacaktır.
A — Autonomy (Özerklik): Olaylar üzerindeki kontrolümüz.
Kişilerin günlük iş yapış biçimlerine müdahil olmak özerklik duygularının zedelenmesine sebebiyet vererek motivasyon kaybına neden olur. Kişilerin motive olmasını sağlamak için kendi kararlarını vermeleri için cesaretlendirmek önemli bir adımdır.
R — Relatedness (İlişki): Başkaları ile ne kadar güvende (ilintili) hissettiğimiz.
İlişkili/dahil olmama hissiyatı kişiyi yalnız hissettirdiği gibi işbirlikçilik, yaratıcılık, bağlılık gibi yetkinliklerin de kaybolmasına neden olabilir. Sosyal ortamlar oluşturmak aidiyet ve güven duygularını destekleyeceği için fayda sağlar.
F — Fairness (Adalet): İnsanlar arasındaki etkileşimi ne kadar adil algıladığımız.
Standartların, kuralların, hedeflerin, beklentilerin belirsiz olduğu ortamlarda adaletsizlik hissiyatının oluşma riski yüksektir. Rolleri, hedefleri, günlük iş iletişimlerini düzenli olarak kendi aralarında yapan takımlar oluşturmak belirsizlikten kaynaklı adaletsizlik duygusunu engeller.
