Niyə 5 il geridəyik?
Dəfələrlə əlaqələrimdən Azərbaycanda IT sahəsinin durğunluğu haqqında giley-güzar eşitmişəm. Həmin söhbətlərdə "şikayətçi" tərəflər problemlərini izah edərkən mən paralel olaraq səbəb axtarıram. Həmişə səbəblər eyni olmasa da bir çox hallarda müəyyən çoxluğa daxil olur. Bu yazımda həmin problemlər və bəzilərinin həllərini sizinlə bölüşəcəyəm.
Azərbaycan IT sahəsində ən böyük problemlərdən biri idarəetmə (Top floor) səviyyəsində sektor haqqında kifayət qədər biliyin olmaması və maarifləndirmə aparılmamasıdır. Belə olan halda rəhbər və menecerlər vəziyyəti düzgün qiymətləndirə bilmir və aşağı səviyyələrlə kommunikasiya yarada bilmirlər. Beləliklə, şəffaflıq itir, kobud təbəqələşmə yaranır. Bu mühitdə isə əsasən iki şey baş verir:
1. “Yuxarının dediyi olmalıdır” məntiqi ilə işçilər əziyyət çəkir.
2. “Onsuz da bilməyəcəklər, gəl yola verək” məntiqi ilə yuxarıdakılar aldadılır.
Bu problem təkcə şəffaflığın itməsinə səbəb olmur, həmçinin şirkət mədəniyyətinə və bilvasitə işin keyfiyyətinə təsir edir.
Təsəvvür edin, bir şirkətdə zərrə qədər proqramlaşdırma biliyi olmayan bir menecer proqramçıya öz tələblərini diqtə edir və tələb edir ki, bunlar yerinə yetirilsin. Proqramçı ona tələblərin istifadəçinin məlumatlarını təhlükəyə ata biləcəyini desə də heç bir nəticə əldə etmir. Nəticədə menecerin dediyi olur və proqramçı artıq həvəsini itirib. Çünki, o elə indicə "hippokrat andı"-nı pozdu və bundan sonra onun üçün informasiya təhlükəsizliyi prioritet olmayacaq. Bundan sonra həmin proqramçının şirkət üçün etdiyi istənilən işin keyfiyyəti şübhəlidir. Bu digər işçilərə də təsir edəcək və korporativ mədəniyyət laxlayacaq. Şirkət artıq bazara keyfiyyətsiz məhsul təqdim edəcək və bu onun reputasiyasına mənfi təsir göstərəcək.
Halbuki, belə halların qarşısını almaq üçün müəyyən metodikalar mövcuddur. Rəhbər və menecerlər bu haqda məlumatlı olsalar vəziyyət üzərində nəzarəti geri qazanarlar. Qurumda bütün səviyyələrdə, o cümlədən, idarəetmə səviyyəsində maarifləndirmə aparmaq və korporativ təkmilləşmə çox vacibdir. Ancaq iş bununla bitmir. Bəzən elə spesifik hallar olur ki, bu zaman vəziyyət mikro-menecmentə gedib çıxır ki, bu yaxşı hal deyil. Üstəlik, rəhbər və ya menecer hər şeyi bilə bilməz. Praktikada belə halların da effektiv həll üsulları var. Məsələn bir çox xarici şirkətlərdə həmçinin Azərbaycanda bir neçə şirkətdə Məhsul Meneceri vəzifəsi var. Əgər hər hansı rəhbər və ya layihə meneceri məhsul və onun təbiəti haqqında detallı məlumata sahib deyilsə bu kriteriyalara uyğun olan və eyni zamanda biznesin maraqlarını anlayacaq bir menecer ayrılır və ona həmin məhsul tapşırılır. Bu insan körpü rolunu oynayaraq iki tərəfin də maraqlarını qorumağa çalışır. Buna baxmayaraq, şöbə və departamentə rəhbərlik edən şəxslər bu haqda ümumi biliyə sahib olmalıdırlar.
"A bad manager can take a good staff and destroy it, causing the best employees to flee and the remainder to lose all motivation." Tərcüməsi: "Pis menecer yaxşı komandanı məhv edə bilər. Çünki onun səriştəsizliyi ən yaxşıların qaçmasına qalanların isə motivasiyasını itirməsinə gətirib çıxaracaq."
Problemlərdən biri də bir dəfəlik həll üsullarına inanmaqdır. Bizim dövrümüz dinamik olaraq inkişaf edir, bazarda trendlər tez-tez dəyişir. Belə olan halda statik və birdəfəlik həllər yalnız qısa müddət üçün effekt verir. Bəzi IT şirkətlərində “Əgər proses indi işləyirsə, deməli hər şey yaxşıdır” məntiqi var. Mən bu məntiqin niyə yanlış olduğunu izah eləməyə ehtiyac olmadığını düşünürəm.
Yapon dilində Kaizen sözü var, hansı ki, təkmilləşmə, inkişaf deməkdir. Biznesdə isə bu söz davamlı inkişaf mənasında işlədilir. Davamlı inkişaf fəlsəfəsi diqtə edir ki, həmişə təkmilləşdirmək üçün nəsə var (There’s always room for improvement). Hətta ən nəhəng korporasiyalar belə dəyişikliyə könüllü şəkildə yanaşmalıdırlar. Çünki, inkişafa gedən yol komfort zonasından yan keçir.
Deməli, qurumlar daim yeni texnoloji trendlərdən xəbərdar olmalı, lazım olanları mənimsəməlidirlər. Həmçinin, dünya praktikasından yararlanıb öz idarəetmə metodologiyalarını sazlamalıdırlar.
Azərbaycan IT sektorunda birdəfəlik həllə olan marağın yaratdığı problemi ümumi olaraq təsvir etdim. Heyif ki, mənim təsvirim aysberqin yalnız görünən tərəfidir. Görünməyən tərəfindən bir parça isə insan resursları sferasının payına düşür.
Tez-tez tam təyinatlı proqramçı/mühəndis axtarılan iş elanları ilə qarşılaşırıq. Tam təyinatlı proqramçı (Full Stack Developer) proqramlaşdırmanın bir sahəsinin müxtəlif qolları ilə işləməyi bacaran mütəxəssisə deyilir. Dünyadan fərqli olaraq, bizdə şirkətlər bir neçə sahədə professional işləməyi bacaran mühəndislər axtarırlar. Bəzən lap absurd elanları da görürük, harada ki, işçidən 5–6 ayrı sahədə (proqramlaşdırma, sistem, şəbəkə və s.) biliklər tələb olunur və müqabilində çox az məvacib təklif olunur.
Qəbul etmək lazımdır ki, bir işçi bütün işləri effektiv şəkildə yerinə yetirə bilməz. Bunu bacarsa belə məhsuldarlıq və keyfiyyət çox aşağı olacaq. Elə mütəxəssislər var ki, ~10 ildən çox təcrübələri, müxtəlif sahələrdə bilikləri var və keyfiyyətli iş görürlər. Lakin, onlar belə özlərini bir sahədə professional hesab edirlər, bütün sahələrdə yox. Klassiklərimizdən Nizami Gəncəvinin vurğuladığı kimi:
“Kamil bir palançı olsa da insan, yaxşıdır yarımçıq papaqçılıqdan.”
Digər bir tərəfdən isə biz xalq olaraq tənqidə obyektiv yanaşa bilmirik. Bəzən tənqid heç yoxmuş kimi davranırıq, daha pis hallarda isə aqressiya ilə yanaşır, polemikaya girir, hətta təhqirlə cavablandırırıq. Mən əsla bütün tənqidlərin düz olduğunu ifadə etmək istəmirəm. Demək istədiyim odur ki, ən azından ilkin mərhələdə obyektiv yanaşıb tənqiddən necə xeyir götürə biləcəyimizi aydınlaşdıra bilərik. Əminəm ki, bu yazı da bəzi oxuculara xoş gəlməyəcək, ancaq bilin ki, mən bacardığım qədər qərəzsiz yanaşıb birlikdə inkişaf etməyimiz üçün fikirlərimi yazmışam. Yuxarıda da qeyd etdiyim kimi, həmişə təkmilləşmək üçün imkanlar mövcuddur, təki biz istəyək…
