Il trionfo di Haier

Roberto Leonardi
Oct 19 · 8 min read

Demolizione e ricostruzione di una cultura aziendale

di Doug KirkpatrickConsulente e autore di fama internazionale, tra i protagonisti della storia organizzativa di The Morning Star Company
Traduzione Italiana a cura di Kopernicana

Panoramica

Un dragone affamato si agita in Estremo Oriente: Il suo nome è Haier.

Nell’autunno del 2012 visitai gli uffici centrali di Haier a Quingdao, in Cina, per incontrarne il leggendario fondatore e CEO Zhang Ruimin, la co-fondatrice Yang Mian Mian, e altri leader apicali per discutere e dibattere di teoria e pratica di self-management organizzativo.

Accompagnato da Leighton Gao, alto dirigente del Centro di Cultura Aziendale di Haier (e interprete extraordinaire) in un giro del Centro Storico di Haier allestito dai miei ospiti, dove i visitatori sono accolti da un gigantesco martello — simbolo della nascita di Haier nel 1984. Camminando per il centro e riflettendo sul viaggio di Haier, si percepisce tutta la forza della loro storia, dalle umili origini a leggenda globale degli affari.

Secondo il sito Web di Haier, nel 1984 il giovane imprenditore Zhang Ruimin si insediò come Direttore del predecessore di Haier, la Fabbrica di Frigoriferi a Quingdao. All’epoca l’azienda annegava nei debiti e produceva solo 10.000 frigoriferi all’anno, di pessima qualità. Gli operai erano così rozzi e disfunzionali che Zhang dovette vietargli di continuare ad urinare sul pavimento della fabbrica. Vittima della frustrazione, allineò 76 frigoriferi, distribuì delle mazze e diede agli operai l’ordine: “Distruggeteli!”. Zhang stesso demolì uno dei frigo difettosi per chiarire senza ombra di dubbio il punto fondamentale: la cultura corrente deve essere demolita e rimpiazzata[1]. Il moderno Gruppo Haier nasceva con questo primigenio atto catartico.

Per tre giorni ho incontrato diversi leader di business unit, inclusi quelli di finance, marketing, qualità e risorse umane. Yang Mian Mian, Co-fondatrice, Presidente e Direttore Esecutivo — ora in pensione — è stata una figura chiave dell’espansione globale di Haier. Inclusa da Forbes tra le 100 donne più potenti del mondo[2], ha condiviso il suo acuto interesse per gli aspetti pratici della gestione organizzativa self-managed. Come persona chiave responsabile per la strategia aziendale e le regole di gestione, ha espresso domande profonde che riflettono la sua intensa curiosità nel trovare un bilanciamento equilibrato tra libertà e responsabilità nel lavoro.

Oggi Haier è il più grande produttore di elettrodomestici del mondo, con ricavi di oltre 32 miliardi di dollari nel 2014 e 2,4 miliardi di profitti[3]. I 70.000[4] dipendenti di Haier operano a livello globale, su 10 centri di Ricerca e Sviluppo, 7 complessi industriali, 24 impianti produttivi, e 24 società commerciali in tutto il mondo[5]. Per gestire le sue imprese in continua espansione, Haier ha creato un sistema di localizzazione “tre in uno” — che combina design, produzione e vendite — per fornire supporto continuo allo sviluppo globale del brand[6]. Boston Consulting Group ha definito Haier una delle dieci aziende più innovative del mondo e la più innovativa nelle categorie consumer e commercio al dettaglio[7]. È una vera potenza globale.

Perché è così unica?

Primo, Haier è maestra di strategia. Il CEO Zhang Ruimin, Yang Mian Mian e il loro team, nelle ultime tre decadi, hanno mostrato probabilmente il meglio del pensiero strategico del pianeta. Jim Stengel, già Global Marketing Officer di Procter & Gamble e autore di Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the World’s Greatest Companies, ritiene Zhang Ruimin il miglior stratega fra tutti i migliori business leader del mondo[8].

Foto di Zhang Ruimin
Foto di Zhang Ruimin
Zhang Ruimin

I risultati sono stati niente di meno che spettacolari. Secondo il sito Web di Haier, la società è cresciuta da una piccola attività in perdita nel 1984 fino a raggiungere ricavi per 188,7 miliardi di yuan nel 2015 e profitti totali per 18 miliardi, con una crescita anno su anno del 20%[9]. Haier è stata nominata da Euromonitor International la marca di elettrodomestici numero uno al mondo per la settima volta consecutiva nel 2015, raggiungendo una quota globale del 9,8% per volumi di vendita al dettaglio[10]. Persino con l’economia stentata del 2013 la società segnò una crescita delle vendite del 14%[11]. Il nome Haier è universalmente noto in Cina ed è anche uno dei relativamente pochi marchi cinesi riconosciuti in tutto il mondo. Haier aprì il primo stabilimento di proprietà cinese negli Stati Uniti nel 2000, per produrre frigoriferi per il mercato americano[12].

Come Zhang Ruimin ha dichiarato a Peter Day della BBC: “Io credo nel meglio dei due mondi, cinese e occidentale. Il buono della cultura cinese è che guarda alle cose come a un sistema intero; guarda il bosco, non i singoli alberi. Si può osservarlo nella differenza d’approccio tra la medicina tradizionale cinese e quella occidentale. La medicina occidentale cura i sintomi; la medicina tradizionale cinese cura tutto il corpo, come un insieme. La cultura occidentale vuole quantificare tutto… Così abbiamo adottato alcuni concetti di gestione occidentali.”[13].

Secondo, Haier è organizzata intorno ad alcuni valori di base. Secondo il sito Web di Haier, il suo successo poggia su tre di questi valori[14]. Il primo valore è che “Gli utenti hanno sempre ragione; noi dobbiamo migliorare noi stessi”. Haier crede che questa sia la forza motrice per creare valore per i clienti. Il secondo valore è che gli spiriti gemelli di imprenditorialità e innovazione sono il cuore della cultura di Haier. Questo valore prospetta un cambiamento di mentalità per il lavoratore dalla subordinazione alla possibilità (per quanto sfidante) di diventare il CEO di un’impresa completamente nuova.

Il terzo valore è l’idea di ZZJYT, abbreviazione per zi zhu jing ying ti[15], che in italiano suona “unità operative indipendenti” — i team self-managed.

Quindi, cos’è, esattamente, una ZZJYT?

Un’onda sismica di cambiamento

Zhang Ruimin è uomo di buone letture. Da Peter Drucker ha imparato che i lavoratori realizzano il loro valore prendendo decisioni (nella sua presentazione del 2015 al Global Drucker Forum ha descritto la sua visione di Rendaheyi — mettere in connessione i lavoratori direttamente con gli utenti finali)[16]. Da Immanuel Kant ha imparato che gli esseri umani dovrebbero essere trattati come fini e non come mezzi[17]. E da Clark Shirky, autore di Here Comes Everybody: The Power of Organizing without Organizations [Penguin Press, 2008], ha imparato il potere di Internet nell’annullare le distanze tra clienti e fornitori e tra manager e lavoratori[18]. Haier era organizzata in una gerarchia tradizionale, con i silos per R&D, finanza, e il resto. Ci si aspettava che le informazioni fluissero su e giù lungo la catena di comando per creare il maggior valore per i clienti.

Nel 2009 il lungimirante leader di Haier decise che ne aveva avuto abbastanza. Rifece l’organizzazione in modo da dare potere ai team self-managed[19]. I lavoratori avrebbero avuto le informazioni sui mercati e sui clienti tramite Internet. Tutti i lavoratori sarebbero stati liberi di sviluppare una nuova idea — per esempio un modello di frigorifero. Se avessero convinto il management della bontà dell’idea, avrebbero avuto la possibilità di reclutare e dirigere il proprio team, formato da esperti della materia attratti dal progetto, che avrebbero poi ricevuto una quota dei profitti.

Entro la fine del 2012 Zhang eliminò la maggior parte del middle management in azienda, per permettere ai team self-managed di prosperare — cosa che fecero creando rapidamente circa 2000 team, i ZZJYT multidisciplinari[20]. La dimensione assoluta e la scala della manovra sono da togliere il fiato –Zhang credeva con chiarezza che il rischio di stare fermi fosse di gran lunga superiore al rischio di un cambiamento radicale. Ha riconosciuto, tuttavia, i pericoli di un sistema in costante stravolgimento[21]. Per esempio questa autonomia permetteva alle persone di muoversi organicamente avanti e indietro tra i team, che si sarebbero formati e dissolti come le nuvole sulla baia di Quingdao.

“Devo trovare un equilibrio tra riforme e rischio” dice Zhang[22]. Una delle fonti d’ispirazione di Haier è Morning Star, che iniziò a praticare l’organizzazione self-managed nel 1990[23]. “La cosa più difficile è che in passato i lavoratori avrebbero ascoltato i loro capi, ma ora non hanno nessun capo, devono ascoltare gli utenti”, osserva Zhang[24]. Il suo obbiettivo per i team self-managed è di ridurre a zero la distanza dal cliente.

Haier America ha iniziato ad implementare la riforma e Zhang ha intenzione di estendere a tutto il mondo la sua visione di un’azienda piena di imprenditori auto-organizzati. Come ha detto al corrispondente di Forbes Jim Stengel nel 2012, “le organizzazioni del futuro saranno sempre più self-managed”[25].

Photo by Mr.Autthaporn Pradidpong on Unsplash

Il potere della piattaforma Haier

La potente piattaforma online di Haier rende possibili illimitate forme di collaborazione con fornitori, clienti, università, concorrenti e molti altri interlocutori.

Quando l’azienda entrò nel mercato della purificazione dell’acqua, scoprì che i consumatori erano più inclini a comprare gli apparecchi per il filtraggio dell’acqua mentre usavano lo straordinario sito Web di Haier per personalizzare l’acquisto di elettrodomestici[26]. Haier insegnò ai suoi consulenti a ricercare informazioni dettagliate sulla qualità dell’acqua a livello di quartiere e ad installare filtri adatti agli inquinanti specifici di una determinata area[27]. L’azienda creò ancora maggior valore, pubblicando sul sito web dati sulla qualità dell’acqua di 220.000 comunità in Cina[28].

In questo esempio e in altri, Haier dimostra un altissimo livello di integrazione di tutti gli attori, unito a una prestazione organizzativa stellare.

Haier dimostra inoltre che gli individui non sono mai mezzi per un fine, ma, in prima istanza, la ragione d’esistenza di ciascuno.

Il dragone sta crescendo.


Note

[1] http://www.haier.net/en/about_haier/news/201404/t20140426_218091.shtml

2 http://www.forbes.com/lists/2008/11/biz_powerwomen08_Yang-Mian-Mian_UCN9.html

[3] http://www.prnewswire.com/news-releases/haier-tops-euromonitors-major-appliances-global-brand-rankings-for-seventh-consecutive-year-300206919.html

[4] http://www.haier.net/en/about_haier/news/201611/t20161116_327238.shtm

[5] http://www.haier.net/en/about_haier/haier_global/OverseasMarket/

[6] Ibid.

[7] http://www.prnewswire.com/news-releases/haier-tops-euromonitors-major-appliances-global-brand-rankings-for-seventh-consecutive-year-300206919.html

[8] http://www.forbes.com/sites/jimstengel/2012/11/13/wisdom-from-the-oracle-of-qingdao/#73e09ba15e01

[9] http://pimi.ir/haier-acquisition-ge-appliances-completed/

[10] http://www.prnewswire.com/news-releases/haier-tops-euromonitors-major-appliances-global-brand-rankings-for-seventh-consecutive-year-300206919.html

[11] http://www.haier.net/en/about_haier/news/201404/t20140426_218091.shtml

[12] http://www.haier.net/en/about_haier/news/201108/t20110817_52080.html, FORTUNE INTERNATIONAL: COVER STORY FORTUNE Monday, September 16, 2002 By Jonathan Sprague

[13] http://www.bbc.com/news/business-24622247

[14] http://www.haier.net/en/about_haier/culture/

[15] http://usa.chinadaily.com.cn/business/2013-08/26/content_16920089.htm

[16] http://www.strategy-business.com/article/00296?gko=8155b

[17] http://knowledge.ckgsb.edu.cn/2015/10/07/china-business-strategy/haier-ceo-zhang-ruimin-challenge-yourself-overcome-yourself/

[18] http://www.strategy-business.com/article/00296?gko=8155b

[19] http://www.haier.net/en/about_haier/news/201404/t20140426_218091.shtml, Zhang Ruimin’s Haier Power, 22–04–2014, The World’s Largest Appliance Maker Wants to Transform the Meaning of Made in China, Michael Schuman / Qingdao, http://time.com/47816/zhang-ruimins-haier-power/

[20] Ibid.

[21] Ibid.

[22] Ibid.

[23] http://www.forbes.com/sites/jimstengel/2012/11/13/wisdom-from-the-oracle-of-qingdao/#73e09ba15e01

[24] http://www.bbc.com/news/business-24622247

[25] http://www.forbes.com/sites/jimstengel/2012/11/13/wisdom-from-the-oracle-of-qingdao/#73e09ba15e01

[26] http://www.strategy-business.com/article/00323?gko=c8c2a

[27] Ibid.

[28] Ibid.

Roberto Leonardi

Written by

Pioniere di Internet con una delle prime aziende digital italiane, co-fondatore di Kopernicana, pioniere delle organizzazioni non gerarchiche in Italia

Kopernicana

Pratiche per un’organizzazione straordinarie — Kopernicana esiste per rendere le organizzazioni Italiane pronte a far fronte ai cambiamenti esponenziali introducendo tecniche di management innovative basate su Proposito, Obiettivi e Self-Management

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