以商業模式畫布及魏朱商業模式，理解商業模式的意義
商業模式在各種場合常被提到，但是商業模式到底是什麼? 除了為人所熟知的商業模式畫布定義的九個面向之外，有沒有其他的面向應該討論? 公司或產品本身，只有這麼簡單的幾個面向嗎? 我們又該如何理解商業模式?
商業的本質就是從買賣中獲利
商業的本質就是透過買賣產品獲利。產品可以是有形的商品或無形的服務；買賣雙方可以是個體或法人；獲利者，除買賣雙方外，還包含參與此買賣的上下游供應商、合作夥伴、公司員工及股東等。從不同角度切入，有許多不同的問題需要討論。如何提供產品? 提供什麼樣的產品? 提供產品給誰? 成本跟收入為何? 商業模式也成了營運模式、利潤結構、價值主張、顧客關係….等的集合名詞的一個代表。
如同先前文章所述，商業開發是傳遞價值給客戶，與客戶目標價值相同時，自然就能獲取我們想要的價值。商業模式就是企業創造價值、傳遞價值並獲取價值的模式。建立企業，就是尋找商業模式的過程；企業的成長，是依靠商業模式獲利並成長；而企業的衰敗或再起，也是商業模式被顛覆或修正的過程。
企業存在的目的就是為了賺錢。用較低的成本提供產品，用較高的價格賣出，提供價值給客戶，藉以獲利。另外一方面，用戶則是以可接受的價格，買到自己需要的商品及服務。
誰需要商業模式?
新創公司 — 尋找商業模式
新創公司成立初期，仍在尋找適合公司的商業模式。在創業資本耗盡之前，必須要找到自己的競爭力、產品並成功的銷售。需在最短的時間內，建立假設、設計產品並驗證，如果假設錯誤，就重新調整再次執行。打造出最小可行性產品，敏捷開發、精實創業的過程，都是為了探索適合的商業模式。商業模式建立後，確定公司要做什麼產品，怎麼做產品，提供產品給誰，並確定獲利模式之後，才能逐漸擴張。
成熟企業 — 傳遞、執行並最佳化商業模式
成熟企業，表示有穩定的商業活動及業務。公司很可能已經清楚自身的商業模式，也可能還沒意識到商業模式。透過討論，重新理解公司的商業模式框架。傳遞公司的價值給員工、股東，讓所有人能夠更有方向、有規劃的執行業務；同時，也可以透過對商業模式的理解，最佳化公司現有的商業模式，找到進一步成長的方向。
轉型企業 — 重新探索商業模式
隨著科技或技術的進步，消費模式、生活型態的改變，使得新的競爭對手出現，導致現有的商業模式被顛覆，公司面臨淘汰危機。因此，重新探索商業模式，甚至改變商業模式，就成了轉型企業非常重要的目標之一。
商業模式並非一成不便，而是階段性的調整、進化，逐步進入成熟階段。公司的人才、技術、資金及管理，都是圍繞著公司的商業模式為中心所建立。外部環境產生變化時，也必須要重新調整商業模式，以因應新的挑戰。
既然商業模式如此重要，有什麼工具可以幫助我們理解商業模式?
商業模式畫布(Business Model Canvas)
商業模式畫布是由作家兼創業者亞歷山大·奧斯特瓦德（Alexander Osterwalder）和瑞士學者伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）提出的工具，協助建立視覺化、具有可行性的商業模式。他們建議創業者要先瞭解目標用戶群，確定他們的需求，想好如何接觸用戶，如何盈利，有什麼資源可實現盈利（核心資源），找出能提供協助的人，並根據成本定價。總共有九個面向。
價值主張: 為用戶和客戶提供什麼產品、服務及價值，用戶有什麼痛苦，我們如何幫助用戶解決？
目標客群: 目標用戶群體是誰？
關鍵資源: 擁有什麼資源，可幫助我們執行商業行為？
關鍵活動: 需要做哪些事情，能使公司正常運行，生產商品或提供服務？
通路: 通過什麼方式和途徑接觸用戶? 使得用戶能認識產品並付費?
客戶關係: 如何維持與用戶間的長期關係？
關鍵合作夥伴: 需要和哪些上下游公司合作？
成本結構: 在公司運作過程中的成本是多少？
收益來源:主要收入來源是什麼？
商業模式畫布圖的價值在於它提供了視覺化工具，讓創業者可以設計與修改商業模式。以下從不同的角度，重新理解商業模式畫布的組成。
不同方式理解商業模式畫布
產品與市場
商業模式畫布的左半邊，就是討論產品。包含我們有哪些資源，需要做哪些活動，需要與那些合作夥伴合作，產生多少的成本，才能提供產品。
右半邊則是市場。需釐清目標客戶是誰，要如何接觸客戶，怎麼樣維持客戶關係，並且透過銷售產品獲得收入。
創造價值、傳遞價值與獲取價值
透過與合作夥伴的合作，整合關鍵資源，進行關鍵活動，以提供商品或服務，就是創造價值的過程。鎖定目標客群，透過特定通路接觸客戶，將產品提供給用戶，並且良好的維持客戶關係，就是傳遞價值。創造價值及傳遞價值中產生的成本，與用戶付費所產生的收入，兩者之間的差異就是我們獲取的價值。
進一步拆分，創造價值，就是討論公司產品面、營運面。需要回答的問題包含決定自製、與策略夥伴合作或向外購買。而傳遞價值，就是牽涉到市場面的問題。重點在於如何開發客戶，如何經營客戶。而獲取價值，就是看財務面能否獲利。
商業模式四大面向與五大問題
換個角度，商業行為就是提出價值，在產生供給、滿足需求間獲利。可以分為價值面、供給面、需求面及財務面。價值面，就是我們提供什麼價值? 需求面，就是提供價值給誰? 供給面，則是探討如何提供價值。財務面，則必須面臨的是成本與收入，如果成本大於收入，那麼企業就無法存活；收入大於成本，就可以獲利，企業得以維持下去。
從不同面向看，對於商業模式畫布可以有比較清楚的了解。舉兩個例子看看實際如何應用。
企業範例 — 特斯拉
價值主張: 販售有自駕功能的豪華電動車給客戶。強調採用電池，對使用環境危害較小。
目標客群: Elon Musk 的粉絲、環境愛護者、豪華車主。
關鍵資源: Elon Musk、超級充電站及電動車開發、設計及使用者資料庫。
關鍵活動: 汽車設計及研究開發、汽車生產。
通路: 自行建立銷售據點，直接銷售給客戶。
客戶關係: 銷售據點及客服中心。
關鍵合作夥伴: 汽車零件供應商及電池製造商。
成本結構: 研發人員、車體製造及工廠。
收益來源: 販售汽車及售後服務。
特斯拉7/25公布2019Q2 財報，收入63.5億美金，虧損4.08億美金。若按照先前討論，當成本持續大於收入，企業將無法營運。但特斯拉以精虧損非常多年，為何可長期維持營運呢?
Tesla 2019Q2 自由現金流量為6.12億美金，且手邊擁有 50 億美金現金或約當現金，足以支付公司營運。自由現金流量就是營運帶來的現金減去投資金額。只要自由現金流量維持正的，即便帳面虧損，就有錢可以購買物料、支付員工薪水、維持工廠及專賣店運作，甚至進行投資。
但商業模式畫布並沒有引進現金流量的概念，因此無法從此工具裡看出其中的關係。此外，商業模式畫布也沒有將內外部利益共生結構；內部股東、員工；外部供應商、合作夥伴及客戶等關係表達清楚。在這兩點上，魏朱商業模式能夠提供很好的補充。
以魏朱商業模式，補充盈利模式、現金流及企業價值
魏朱商業模式認為商業模式有六個要素。分別簡述如下:
定位：企業要想生存，必先明白自身的定位。定位就是企業應該做什麼，這決定了企業提供什麼樣的產品，以滿足客戶價值。定位是商業模式體系的起源。
業務系統：企業達成定位，所需要的業務環節、與各合作夥伴如何搭配，利益相關者合作與交易的方式和內容。
關鍵資源能力：讓業務系統運轉所需要的資源和能力。
盈利模式：指企業如何獲得收入、控制成本、賺取利潤。在業務系統中，上下游供應鏈的分工及結構確定後，企業利益相關者之間的利益分配。
自由現金流結構：現金收入減去現金投資的餘額就是自由現金流量，其貼現值反映了採用該商業模式的企業的投資價值。現金流結構反映企業在運行機制中的差異。同樣的商業模式，可能因為運行機制的不同，導致不同的自由現金流量及企業價值。
企業價值：企業的投資價值，是企業預期未來可以產生的自由現金流的貼現值。是評判企業商業模式優劣的標準
魏朱商業模式的特點，在於引進現金流以及企業價值，認為這也是商業模式的一部分。並將盈利模式結構化，提供很好的參考依據。
商業模式畫布的個人應用
個人也可利用商業模式畫布，找出自己的商業模式，以便自我行銷，找尋興趣及工作。
價值主張: 解決問題，提供商業價值
目標客群: 公司主管、獵人頭公司
關鍵資源: 專業社群、Blog以及公司資源
關鍵活動: 工作實作、參加研討會、上課、寫 Blog，參加專業社群聚會
通路: 研討會、社群聚會、人力銀行、Blog
客戶關係: 在公司服務、聚會碰面
關鍵合作夥伴: 公司主管、前輩及老師等
成本結構: 日常開銷、課程費用及個人的時間
收益來源: 收入
如果個人的目標是獲取更多所得，價值主張為協助業主或公司解決問題，提供商業價值。因此透過上課、學習以及工作實作驗證，累積專業知識及工作技能，打磨更好的產品。同時積極參與社群、撰寫文章，甚至參加各種比賽，累積名聲，提高曝光度，藉此獲得更多、更好的工作機會，獲取較高的收入。
結語
商業模式就是企業如何創造價值、傳遞價值以及獲取價值的模式。但就算商業模式相同或類似，也會因為組織文化、與上下游供應鏈的關係、用戶忠誠度甚至成本管控能力不同，而有截然不同的營運結果。
本文從不同角度解釋商業模式畫布，並加入魏朱商業模式，彌補商業模式畫布在現金流量及企業價值的不足。說明新創公司在創業初期應探索商業模式；成熟企業則重新將商業模式具體化、結構化，以便傳遞、執行並最佳化商業模式；而轉型中的企業，則透過重新探索商業模式，找尋企業再起的契機。個人也可以檢討商業模式，重新塑造個人形象及目標，以獲取更長遠及穩定的收入。
然而，商業模式僅只是提供框架，讓公司及個人努力有方向。此外，隨著技術進步、市場演變以及用戶習慣的改變，企業因內外在環境的不同，有彈性的調整商業模式，才不至於被時代顛覆，被競爭者淘汰。
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