從MVP到PMF，創業公司必經之路
CBInsight 指出新創公司失敗的20個原因，前三名分別是產品沒有市場需求(42%)，現金用完(29%) 以及不對的團隊(23%)。不對的團隊，主要是團隊無法自行設計或製作產品、沒有能力銷售…等，也就是創始人團隊能力無法覆蓋商業各面向；現金用完更直觀，因為資本跟時間都是有限的，如果未能在資本用完之前，找到獲利的模式並售出產品，團隊最後終將解散；沒有市場需求，則是源自於團隊並沒有關注真正的市場需求，埋頭苦幹、閉門造車，做出不符合市場需求的產品。
看起來是分散的三個原因，但換個角度想，三者間環環相扣。有可能團隊想要做出符合市場需求的產品，但卡在不知道如何做出好的產品，以致於花費太多時間、金錢及人力在尋找產品上，最終導致資金耗盡倒閉。也有可能團隊找到好的產品，沒有能力製作樣品驗證，委託外部團隊、專案小組幫忙製作。但因為沒有能力管控外包團隊，新創團隊也沒有議價能力，最終導致資金耗盡而關門大吉。
如何在資金用完之前，找到正確的產品並成功銷售出去，絕對是新創公司存活的最大關鍵。
如何增加存活率
許多創業者，憑著熱血設立公司，想像客戶需要的產品，埋頭苦幹，以為終究會有客戶欣賞而買單。然而往往事與願違，新創公司前5年存活率只有 1%。市場終究會用訂單，來回答我們的問題。如何找尋市場需求，網路上有許多的文章跟建議。這裡只針對幾個重點提出來討論。
1. 作超出能力一點的事
一個成功的創業團隊，最少要有能力應付技術、行銷業務、產品管理等問題。如果我們對於這些領域沒有足夠能力，無法自行完成或者沒有能力管控外部團隊，就會被其他人牽著鼻子走。
例如我想做一台自駕車，但是我連寫程式都不會，這麼一來成功開發出自駕車產品的可能性就會很低。又或者我想把產品賣到國外去，但實際上我對英文一竅不通，國際貿易的條款也不太熟悉，對於談判、訂價也不清楚，這時候很容易就會被通路商綁架，或者簽下非常不平等的合約。
有人天縱英明，雖然很多東西不會，但透過邊做邊學，找到一條自己的路。但那畢竟是少數特例，做新產品的風險很高，選擇超出自己能力一點的事情，我們就有機會隨著挑戰增加而增加能力，但不至於風險不可控。
2. 訂出目標客戶
產品應該要有目標客戶群，最忌諱亂槍打鳥，反而導致團隊失焦。就如同射箭要有標靶，才能集中精力往靶心射去，並知道自己離目標多遠。 iPhone 的客群屬於收入較高，或願意花錢買好東西的人群；買小米手機的人就是注重性價比的人群。
目標客戶是未來產品的受眾，對他們的設定、理解以及需求認知，將是產品開發設計的唯一參考。該注意的是，目標客群設定不一定準確，可在做產品的過程中邊做邊改。
3. 找出未被滿足，且數量夠大的需求
未被滿足的需求包含已有需求，但需求未被完全的滿足、潛在需求以及未來需求等。例如貝克菜製作 Lihi.io 的起因，就是因為網站需要做AB測試，分流很麻煩、又怕被人窺探秘密，做完 AB 測試又得重新設定，因此做了一個產品給自己使用，再正式變成產品。
需求數量必須要夠大、夠多。原因是因為市場競爭必定非常激烈，當需求夠大夠多時，就算我們只取一瓢飲，也還能夠存活下來。
但是，如果我們沒有貝克菜或者賈伯斯那樣好的能力，可以無中生有做出一個好產品，該如何找出數量夠大的客戶需求? 近幾年最小可行性產品 (MVP) 可以說是假設並驗證想法的一個熱門概念。
什麼是MVP
很多時候，我們以為市場需要產品 A，但實際上市場需要的是產品B。我們不知道市場是否真的需要 A，必須做出產品測試我們的假設。這時候，我們試圖用最低成本、最短時間，做出一個產品 A1，經過客戶回饋才知道原來要往 B 靠攏。根據我們對產品跟技術的了解，資源的限制，又做了一款產品 A2，這次總算再靠近真正需求的產品 B 一點點；經過幾次的修正，總算做出一個產品叫 B1，是客戶需要的產品，業績及用戶數目開始有起色。
更慘的是，我們做出來的產品是 C，跟客戶及用戶的需求相差甚遠，也遠離我們自己設定的目標。也有可能客戶回饋並不正確，以止於我們反覆的做了幾個產品，都未能真正往 B 靠近。所以有可能做了很多次，都是產品 C 的概念，也有可能做到 An，都還不能為市場所接受。
做出一個產品的代價很高，為了避免資源浪費、降低風險，用相對低的成本設計產品，放到市場上驗證，根據市場回饋修改產品。A1 到 A2 到 B1 的過程，就是不停假設、驗證、修正，其中的A1、A2甚至C，就是最小可行性產品 MVP。MVP 幫助我們用較低成本、較低風險的方式，測試市場需求，調整產品方向，可能要經過數個月到數年的時間，才能透過幾次的改版找出市場真正需求。
要驗證什麼？
簡單的說就是客戶是否對產品有興趣、是否願意付費，且這個需求能否持續？為了做到這件事，需要小心的調整 ”最小” 與 ”可行” 之間的平衡。
我們不知道市場是否真的需要我們的產品，只能根據個人經驗、事前調查、團隊能力、成本及時間等綜合因素考量，挑出幾個重要的產品因子，打造產品放到市場上驗證。太過專注於”最小”，可能做得太簡單，潛在用戶不瞭解這是甚麼產品，就會失去驗證的意義。重點在可行性，以用戶能使用的前提下，用最低成本做出做接近成品的 MVP。
做出 MVP 之後呢?
事實上 MVP 是一個連續的過程，透過每一次的修正，讓產品越來越貼近市場需求，直到產品對了，市場開始有很好的反應，就表示我們找到產品與市場間的交集，Product-Market Fit (PMF)。前面範例說到，好不容易做出符合市場需求的產品 B1，就是所謂的 PMF。
如何知道PMF來了?
當產品與市場間有了交集，可以從客戶數量及營收兩個角度看得出來。
所有的公司營收來源，都是基於客戶付費購買產品或服務。電商考慮新增 DAU 超過100、月流失率低於2%、30%次日留存、每週使用天數超過3天….等，都是為了讓客戶增長速度大於流失速度。B2B 公司產品對了，會發現客戶應對變得積極，主動詢問或者提供 RFQ；在推廣其他客戶上，也變得比較順利，客戶逐漸從1個增加到10個甚至100個，在 RFQ 數量及客戶數量都會有明顯的增加。
當客戶喜歡你的產品，就會回頭購買、繼續使用、介紹他人使用或購買其他品項，因此營收就會越來越多，通常獲利也會因此而水漲船高。但在 PMF 階段，產品可能並不賺錢，直到後面才有辦法實現獲利，此時可以採用營收作為評斷依據。
PMF 來襲後，才是挑戰的開始
當 PMF 來臨，在沒有刻意推廣的情況下，客戶、訂單、需求、客服的工作量都會大增。客戶增加後，需要跟新客戶洽談產品、訂單，還要處理舊客戶的需求；出貨量增加，原先產品開發沒注意到的問題浮現出來，導致不良率上升，客退率增加，得忙著滅火。同時間，還得聘用新的員工，籌措資金來支付成長所需的相關費用。這樣就一切順利的成長上去嗎? 事實上，真正的挑戰才要開始。
產品生命週期的鴻溝
在找到 PMF 之後，使用者或者公司內部，都會經過一個很長的陣痛期，也就是所謂的鴻溝。
以用戶為例，創新者跟早期使用者，願意試用新的產品。但是要讓較為落後的早期大眾及晚期大眾採用產品，必須要花很多的心思確保第一批用戶對產品感到滿意，才有機會擴散到其他的使用者。想想看你我身邊的人，有多大比例是 2007 年 iPhone 推出之後，第一時間買了智慧型手機的？又有多少人在一旁觀望，直到過了幾年，可能是外觀、功能、價格對了，同時身邊朋友越來越多人使用，才開始用智慧型手機的？
鴻溝不只有用戶，還有資金、資源及各種事物的複雜度
我們需要跨越的鴻溝，可不只是用戶數量或者銷量而已。縱軸可以任意更換為資金、人力、資源以及困難度等。
舉例來說，你做了一個手機周邊產品，蘋果店找上你，希望每個月出貨 5 萬個到全球的蘋果店去。產品被蘋果認同，真的是一件非常令人開心的事。產品成本 200 元，賣給蘋果 400 元，終端售價 800 元，帳期月結 3 個月。如果要接蘋果的訂單，你就必須準備 2000 萬的資金，再加上各種開銷、供應商購買物料及考慮付款、交貨可能有各種因素導致延遲，至少要有 3000~4000 萬的現金可運用。要不要接這個訂單？資金不夠要借款還是增資？增資有可能不犧牲太多股權嗎？
生產也有問題，公司從來沒有接過這麼多的訂單，之前也沒有單次生產超過 1000 個的經驗。生產數量暴增為 50 倍，大量連續生產發現良率不佳、可靠性有問題，考慮原物料能否穩定供貨、代工廠是否有產能可以滿足等問題。產品穩定性及生產流程可能需要重新調整，這一調整可能就是幾個月，更不用說終端用戶千奇百怪的問題，通路教育訓練、客戶服務、退換貨。其他通路也對這個產品有興趣，如何保證關鍵材料不會斷貨，還有確定其他物料都在倉庫等著付錢….等各式各樣的問題。最終我們會發現每天都在救火、處理緊急事務，疲於奔命。而這才是困難的開始。
一個產品需要花費長時間才能真正商品化，時間增加導致成本增加。除了維護原有產品，讓早期支持的客戶仍舊熱愛公司，避免客戶流失。需求被看見之後，會有很多後進者仿效跟進，因此開發新產品的速度必須加快，必須增加人手支援新產品，新產品規格還要更好，導致開發成本增高。為了維持市佔或增加市佔，行銷廣告預算的增加，通路分潤機制改變。各方面都導致成本及費用呈等比級數上升。很明顯的是，必須跨越的鴻溝不只是客戶/使用者，而是整個公司的財務狀況、經營管理能力、多工處理能力以及面對競爭的應變能力都必須跨越。
該如何穩中求勝
前面提過產品沒有市場需求(42%)，現金用完(29%) 以及不對的團隊(23%)等三個原因是新創公司失敗的主因。產品需求的問題，透過多次最小可行性產品的驗證，找出市場所需。找到市場所需之後，很快的就會再次面臨產品、資金及團隊資源有鴻溝需要跨越的問題。
專注於產品
追求成長是企業的目標，但不是唯一目標。設立企業的目的就是為了賺錢，所以另外一個角度看，我們應該專注於把產品做得更好。當我們已經被市場看到，也知道市場需求是甚麼，應該把產品做好，讓原有的客戶為我們發聲及推廣。產品做好除了滿足客戶需求之外，也要有能力從產品上賺錢，讓成本低於售價，讓公司可以損益兩平，讓客戶及出貨量可以穩定增加。
專注於團隊綜效
為了要把產品做好，我們必須要有一個很好的團隊。公司原始成員至少要有能力可以做出產品，或者有能力管理外包團隊，讓外包團隊為我們打造產品。隨著產品增加、客戶增加，也應花心思在如何培養及招募人才，提前做好準備，以應付日漸增加的工作量及需求。
決定要募資、借錢還是自己來
當我們找到市場的需求，產品跟團隊成員也都準備好，就需要決定要快速成長、穩定成長甚至不要成長。
快速成長，就要增加人員、增加行銷費用、增加產品線，擴張到其他國家等，多數情況下需要向外募資或者借錢。當公司利潤好、營收穩定，銀行較願意用較低的利息借款。如果是向外募資，好產品以及良好的獲利狀況，有機會用較好的估值，稀釋較少的股份取得資金。好的投資方可以幫我們拓展業務、提高視野以及帶動團隊成長，必須慎選資金來源。
穩定成長，也許就不用向外募資，用自有資金慢慢做。這表示我們更需要好好聆聽市場需求，做出讓市場滿意的產品，因為只有這樣，我們才有機會可以獲利，才有機會賺取利潤並靠自有資金成長。甚至有時候，我們可以不追求成長，可以改求效率提升，同樣的人力可以多做幾個產品、服務更多客戶或者提高產品及服務品質，以利提高單價。
等等，不賺錢先衝量，然後再找資金，這樣不行嗎?
常看到國外公司，靠著虧錢補貼用戶，對外籌措資金，甚至成為獨角獸、 IPO 等，遠一點的如亞馬遜、臉書、Netflix，近一點的就是 WeWork、瑞幸咖啡等。為什麼台灣不行?
要衝量就必須要有資金，招募人才、打造產品、行銷、通路等。這種規模的投入，一定需要創投或者私募基金協助。但第一個問題就是台灣的量小，不足以支撐獨角獸的操作模式。
全世界的獨角獸，美國、中國、印度、印尼、歐洲及韓國，佔了 90%。除了這幾個地區的新創公司，其他公司都很難成為獨角獸。也不太可能用獨角獸模式營運。
也許有的人會說拿到錢之後，就可以去打歐洲、美國。中國大陸等市場。但最直接的問題是，這些地方連市場內的業務人才都打不下來，請問你有甚麼本事可以打下市場? 就算要投資，也要投資市場內的人才，勝算最起碼會比外行人來得高。
既然台灣是小市場，就應該先求穩定。也就是先驗證商業模式、調整團隊營運模式，有穩定的獲利、營收及成長幅度。之後再考慮是否要籌資擴張，或用自有資金擴張。
將心比心，我們自己也是投資人，買賣股票、投資基金都是要追求成長，追求獲利。如果有一間公司跟你說我現在不賺錢，但是以後有可能賺錢，你要相信我的能力，給我錢經營。你會願意嗎?
正因為沒有太多的資金，只能穩穩的做，所以不可能做超出自己能力太多的事情。從公司設立開始，每天張眼閉眼都在燒錢，整天高談闊論，想像在天上的事情總有一天被你發現、做出來並且大賣，機會實在太低。為了生存，你可能要不停的轉換方向，或者各種案子跟產品都做，也許有一天不小心意外發現某個產品可以賣錢，就一直做下去；又或者做到有一天有足夠人力、資源以及經驗，可以回頭繼續做你想做的產品。
結語
我們總是希望藉由創業達成夢想、賺取財富以及獲得成就感等。本文花了點時間介紹 MVP 及 PMF，解釋如何假設、驗證以及修正，找到符合市場需求的產品。找到市場需求之後，創業的困難之處才要真正開始。為了要跨越客戶、產品、技術、資金及日漸提高的困難度鴻溝，找厲害的團隊、做好的產品，穩中求勝再找對的資金，才是創業者最該注重的事情。
如果我們能夠理解商業相關知識，用於經營職涯以及個人生涯，可能就會獲得較為明確的方向，並且進一步帶來改變。後續將帶來更多商業知識的剖析及應用，並加入案例分析，希望能夠帶來一些影響。
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