¿Las prácticas ágiles o las mentalidades ágiles?

JORGE ROLDAN
Feb 12, 2020 · 7 min read

¿Qué fue primero; el huevo o la gallina?

Parte 1 de 3
Construcción conjunta de Lina Prato y Jorge Roldán.

El vínculo entre el SER y el HACER

¿Por qué hay organizaciones que se quedan a mitad de camino? ¿Dónde se produce el corte entre lo que desean y lo que logran hacer?

Nos duele cuando escuchamos acerca de organizaciones que se quedaron únicamente en las prácticas que se pusieron de moda. Suelen llamarse cambios cosméticos porque hacemos referencia a que no hay cambios profundos si no que pintan a las organizaciones superficialmente con algunas prácticas sin sentido profundo o se llevan a cabo a la fuerza desconectándose del propósito por el que surgieron. Por ejemplo, hacer scrum por moda o solo para aumentar la cantidad de features que entregan los equipos.

Queremos seguir reflexionando en comunidad para identificar y encarar algunas de las posibles causas que generan la implementación de una agilidad cosmética. Creemos que muchas veces se genera un corte entre los planos del SER ágiles y del HACER agilidad y tenemos una hipótesis sobre por qué ocurre este corte:

Las organizaciones no tienen tiempo, ni energía, ni compromiso para reflexionar sobre las mentalidades desde las cuales ejecutan. Es más fácil promover prácticas para que ejecuten algunos miembros de la organización.

Y cuando eligen el camino de las recetas o balas de plata muchas organizaciones y/o equipos se sorprenden cuando no alcanzan los resultados que agilidad promete: se implementan prácticas, herramientas, formas, sin profundizar en las mentalidades, creencias, pensamientos que sustentan esas prácticas. En pocas palabras se quedan en el plano de HACER y no en el SER (a.k.a. agilidad cosmética).

Este artículo expresa lo que fuimos aprendiendo de estas organizaciones y de la reflexión en comunidad. En esta primera entrega, les queremos compartir algunas mentalidades claves, que desde nuestro punto de vista, pueden crear sistemas en donde la práctica del ser y hacer de la agilidad puede realizarse con profundidad.

¿Desde qué lugares pensamos y ejecutamos?

Cuando hablamos de mentalidades, hacemos referencia a ese cúmulo de creencias, costumbres, premisas que constituyen nuestra forma de pensar.

Las vamos construyendo a lo largo del tiempo a través de la educación, la cultura y las experiencias personales. Es desde esos “pensamientos base” desde los que pre-juzgamos la realidad y actuamos en consecuencia. Es un gran desafío observar la realidad y separarla de nuestros juicios de valor.

Generar conciencia sobre por qué pensamos lo que pensamos requiere esfuerzo de reflexión y coraje para enfrentarnos a lo que implica ser conscientes: esta forma de pensar, ¿sigue siendo valiosa?, ¿qué nos posibilita y qué nos impide?, ¿qué posibilidades nos abre y qué posibilidades nos cierra?

En la agilidad, existe cierto acuerdo sobre qué piensan las personas, los equipos y las organizaciones que consideramos ágiles. Lo que sigue es nuestra interpretación sobre esas mentalidades. Entonces…

Si pudiéramos distribuir el esfuerzo entre estos dos planos, ¿cómo sería?
¿90% ser ágiles y 10% hacer agilidad? ¿10% ser ágiles y 90% hacer agilidad?
¿Qué opinan? ¿Dónde está parado hoy tu equipo/organización?

¿Qué mentalidades queremos desarrollar para ser ágiles?

ADAPTABILIDAD sobre PREDICTIBILIDAD.

  • Humildad Intelectual: no tenemos recetas ni silver bullet. Aceptar que hay mucho que no sabemos y que ni siquiera sabemos que no sabemos. Las formas que en el pasado nos funcionaron, no necesariamente van a funcionar en este nuevo contexto.

REDES sobre PIRAMIDALES.

  • Gobierno y estructura dinámica: la jerarquía no puede lidiar con la complejidad simplemente porque los datos y argumentos de los que dispone, son insuficientes. Unas pocas personas arriba de la pirámide no tienen suficiente amplitud de mirada para entender y gestionar la complejidad. Los sistemas complejos funcionan con la autoridad repartida y estructuras dinámicas que le permite adaptarse a lo que está ocurriendo. Tomemos como ejemplo los sistemas complejos vivos: un ecosistema, la bandada de pájaros. Cada individuo toma las decisiones más acertadas a la porción de realidad en la que está.

EQUIPOS sobre INDIVIDUOS.

  • Pensarnos en equipo, no como héroes o heroínas. La complejidad requiere miradas amplias, multidisciplinarias. Los desafíos a los que nos enfrentamos son nuevos y eso requiere soluciones creativas. Ya no hay una persona o pocas personas que sepan hacia dónde moverse o cómo enfrentar esos desafíos.

CLIENTE EN EL CENTRO sobre EGOS EN EL CENTRO.

  • Construir con el cliente y no solo para el cliente. La mejor forma de validar nuestras hipótesis es involucrar a y co-crear con nuestros beneficiarios y usuarios en el proceso de diseño para obtener feedback continuo y temprano de las entregas de valor que realizamos.

¿Cómo generamos el cambio de mentalidades?

Esta son algunas de las condiciones habilitantes que consideramos relevantes para promover conversaciones importantes con los equipos y tomadores de decisiones en las organizaciones:

  • Invertir tiempo y dinero para experimentar.

En unos días vamos a compartir la "Parte 2 de 3" de este posteo en el que vamos a profundizar en las condiciones habilitantes y la trazabilidad del ser al hacer y viceversa.

Si estás transitando algún proceso de transformación nos encantaría conocer tu experiencia y feedback sobre estas ideas para seguir aprendiendo en comunidad. Si quisieras que tu organización entre en contacto con algunos de estos procesos, desde Kubadili podemos acompañarte. No dejes de contactarnos.

Lina Prato y Jorge Roldán | @GrupoEsfera @Kubadili

Leer [Parte 2] acá

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