Вадим Сухоставський

Інтерв’ю зі студентами

KSE MBA 1


Вадим Сухоставский

консультант, бизнес-тренер, эксперт в области HR

студент KSE MBA


Насколько я знаю, твое первое образование — это компьютерные системы и сети, так ведь? Как произошел этот переход от машин к людям?

Изначально я должен был проектировать компьютеры. Проектировать компьютеры в конце девяностых тогда в Украине, как вы понимаете, было невозможно, потому что советские заводы уже давным-давно развалились, это стало экономически абсолютно невыгодно, и я ушел инженером в компьютерную контору, которая занималась продажей серверов, построением сетей, я все это дело настраивал, ремонтировал, и работал относительно по специальности. Но деньги были там, где была продажа. Я увлекся продажами, ушел в коммерцию, продавал компьютерные решения, дорос до директора по продажам, после чего меня пригласила большая киевская компания организовать в городе Хмельницком свой филиал. Я открыл филиал с нуля. Вывел за два года его в плюс, были неплохие деньги, и я работал только в бизнесе.

Инженерия, программирование, бизнес — что было дальше?

Мне всегда нужно что-то менять, переходить к чему-то новому. Когда я поработал в бизнесе в Хмельницком, мне стало тесно, мне стало скучно. Мне предложили переехать в Киев заниматься новыми бизнес-проектами. Компания росла, это был 2008 год. Например, нужно было открыть филиал в Черновцах, или разделить склад между двумя департаментами физически, в базе, в организационной структуре.

Но это такая комплексная работа, через тебя проходил полностью весь бизнес-цикл.

Да. Открыть новый филиал, набрать сотрудников, наладить взаимосвязи — и в ходе постоянного взаимодействия с людьми ты понимаешь недостатки организационных структур, недостатки каждого человека. Люди — это HR. Взаимодействие и бизнес-процесс — это менеджмент. И тут оказалось, что HR совершенно далек от менеджмента. Но на это не обращают внимания, когда рынок растет: все и так хорошо, зачем что-то менять.

Далее я перешел в крупную международную компанию и моей задачей было обучение и развитие сотрудников.

Какие вызовы несла собой эта должность?

Для начала нужно было разобраться. Давайте учиться — но чему учиться? Чему учиться — непонятно. Для того чтобы понять, чему учиться, нужно составить требования. В результате мы составили так называемые профили должности. Когда создавались профили должности, там есть грубо говоря профессиональные вещи, а есть вещи тонкого характера: какими наши продавцы должны быть?

Ценности компании?

Да, ценности компании отражаются в корпоративной модели компетенций. Профессиональные компетенции отражаются в функциях, какими занимается сотрудник. Чтобы эти функции обозначить, необходима четка организационная структура. Чтобы построить четкую оргструктуру (структуру — как инструмент реализации бизнес-стратегии) необходима стратегия. Стратегия строится на видении. В видении всегда есть какая-то количественная цель, стратегия распадается на планы, задачи, KPIs, а есть качественная сторона видения — это ценности, которые потом формируют политики, и т.д. Это был интересный опыт выстраивания всего HR-цикла, но потом опять стало скучно.

На чем сфокусировался дальше?

После успешной работы в киевском офисе, мне предложили внедрить эту систему на уровне всего холдинга. Это международная дистрибьюторская компания, у неё 30 представительств в 24 странах. С одной стороны, это был мой один из наибольших вызовов, но в тоже время один из самых больших промахов.

Почему? Широкая дифференциация? Разные страны требовали кардинально разных подходов?

Да, 30 офисов — это 30 разных культур. Разнесено географически, разнесено культурно.

Более того это 30 совершенно разных предприятий: кого-то создали пару лет назад, кто-то на рынке уже более 15 лет, кто-то доминирует, а кого-то вообще следовало ликвидировать и рынок передать соседнему офису. Мы выписали корпоративные ценности, как-то формализовали нашу стратегию, подготовили корпоративную модель компетенций. Стратегическую карту корпораций можно было разбивать на стратегические цели страны, стратегически цели страны каскадируют в цели для главного менеджера и ниже, все это было в единой онлайн системе, привязано к системе мотивации и бонусов. Вот это все появилось и заработало, а с ценностной составляющей было гораздо хуже. Компания предпринимательская, результато-ориентированная. У директора не было времени или желания ставить какие-то цели, касающие развития, а не объёмов продаж и т.д. С одной стороны, количественный результат достигался, с другой стороны это один из моих фейлов, так как ценностной перестройки не произошло из-за отсутствия поддержки первого лица.

Почему KSE MBA? Подозреваю, что в какой-то момент снова стало скучно?

Когда я проходил интервью, меня спросил Колиснык: «Зачем MBA тебе?». Я прошел 7 модулей его программы “Финансовый менеджмент”, я учился у Анны Власовой, еще параллельно проходил другие курсы и тренинги, но окружение, тусовка — за ней в основном и пришел, и некая энергетика, от которой заряжаешься: ты видишь людей, которые делают другие крутые проекты — и это реально интересно, это реально толкает что-то делать.

Как ты относишься к современному рынку тренингов в стране?

Бизнес-тренер — сейчас это все превращают в какую-то профанацию. На рынке куча странных предложений.А я не любитель попсы. А сейчас, к сожалению, в обществе, что показательно на примере фейсбука, идет такая атака клоунов, когда люди пишут «супер стратегия про выбор: сделай бизнес-систему за 1 месяц». Люди, нельзя сделать бизнес-систему за 1 месяц. Эта профанация идет и поглощает все вокруг. Поэтому я и пошел на KSE MBA, здесь много хард скиллз, которые действительно необходимы.

Как еще можно бороться с этой профанацией?

Нужно делать реальные проекты, волонтёрские, возможно бесплатные, чтобы людям что-то дать, только позже будет отдача.

Какие тренды в HR будут формировать рынок в ближайшем будущем?

Аналитика в HR, работа с большими массивами данных. Эта тема мне очень интересна, и я думаю ею заняться. В ней достаточно математики и фундаментальных подходов. И поэтому опять же KSE.

Кто-то из великих сказал, что не стоит бояться конкуренции между людьми и машинами, потому что машины невероятно логичны, точны и глупы, а люди невероятно ленивы, медлительны, но талантливы. И пока они работают вместе — нет ничего невозможного.

Технологии и люди — вот ключ к успеху. Перманентное развитие и технологий, и людей — это то, что меня постоянно толкает — и это опять-таки почему KSE. В этом фюжине непереборная сила, но никогда одно другое не заменит.

Что мотивирует человека, который мотивирует остальных?

Я такой экстравертный интроверт. Я люблю где-то посидеть и в чем-то долго разбираться, но потом мне стает скучно, мне нужны какие-то люди, и мне нравится рассказывать им что-то такое, что потом их вдохновит и мотивирует. Моя мотивация никогда не была исключительно в деньгах.


Я часто говорю, что хорошие советы даю только за деньги. Или бесплатно — плохим людям.

Мотивация в результатах, которые достигают другие, после общения с тобой?

Да, результат, который получают компании после моих тренингов — лучшая мотивация. Важно чтобы моя работа была на пользу. Я уже давно заметил, что давать хорошие советы просто так — оно иногда бывает вредно. Я часто говорю, что хорошие советы даю только за деньги. Или бесплатно — плохим людям. Почему? Если человек готов заплатить деньги — он совершенно по-другому относиться к информации. Он её действительно пропускает через себя. Он готов услышать, применить и сделать.

А если ты даёшь хороший совет просто так, человек его применяет не тогда, кода надо, не так как надо, и соответственно не получает того результата, как хотелось бы. И оно иногда приносит вред. Поэтому злым людям можно советовать бесплатно, хорошим за деньги :)


HR — это не только и не столько психология и умение найти контакт с сотрудником. В HR должно быть понимание сути бизнеса.

А каким ты видишь будущее HR в организации? Есть мнение, что каждые 10–15 лет, когда меняются условия рынка, смещается и фокус с одних специалистов на других. Была эра финансистов, маркетологов, говорят, что сейчас эра HR — что ключевым есть необходимость подобрать правильных людей и создать нужную атмосферу — и именно этим должно заниматься руководство.

HR как таковой будет размываться. Менеджмент будет вынужден все больше вникать в работу HR, понимать и уметь использовать инструменты. Каким бы не был хорошим HR, у плохого менеджера люди не будут работать так, как хотелось бы. Мне не совсем нравится тенденция «HR — бизнес партнера», то есть раньше я был рекрутером и Новый Год организовывал — а сейчас я уже бизнес-партнер. Вот эта тема профанирует и реально используется. Что касается будущего, то в мире все стратегические решения как раз и основываются на том, чтобы развивать таланты, то есть привлекать, удерживать и развивать талантливых людей. Конкурентное преимущество может создаваться именно через привлечение и удержание талантов. Чья это работа — HR, менеджера, тренера — это уже как договорятся в компании, но функция управления персоналом будет расти и становиться более важной.

А ближе к реалиям Украины?

В Украине я верю в два больших потенциала: агро и IT. И в IT единственная вещь, на которой они зарабатывают — это HR-функция, потому что сейчас так сложилось, что рынок программистов здесь стоит чуть-чуть дешевле, чем рынок там. И он все равно перегрет, и на этом рынке всех айтишников все равно ежедневно осаждают толпы рекрутеров и хедхантят, и как раз соблазняют очередным бассейном, жалюзями с фотодатчиком и тд.

Ну невыгодно тебе, как компании, дать им денег и перенимать только за счет материальных бонусов. Ты как собственник тоже должен зарабатывать. Экономически дешевле делать это инструментами привлечения и удержания. А привлечение и удержание — это управление корпоративной культурой, это постоянные исследования. Ты должен понимать, какие факторы удерживают твоих людей. Нужно уметь строить корреляцию в зависимости от каких факторов у тебя приходят, остаются и уходят люди. Парковка для велосипеда есть гораздо более выгодным методом удержания сотрудника, чем постоянные надбавки всем по 300 долл. В этом плане HR будет развиваться. Как функции и инструменты. А HR-специалистам в свою очередь нужно расти, понимать, что такое бизнес, что такое стратегия, что такое математика и как это связано. HR — это не только и не столько психология и умение найти контакт с сотрудником. Я принципиально не рассматриваю предложения, где написано отличное знание КЗоТ Украины, я не против, но это точно не мое. На западе часто кадровым учетом занимается бухгалтерия. И это правильно. Так как часто действительно хорошие администраторы не есть хорошими HR-менеджерами. Одним интересно привлекать, одним учить, но надо четко понимать, как это связано с бизнесом.

С точки зрение твоего опыта, на каком уровне образование HR-менеджеров в Украине?

Уровень образования довольно низкий. Во-первых, это западная наука, её придумали в Америке. Книжки надо читать американские, а не наши. Мы как-то обсуждали с Анной Николаевной Власовой, что само понятие «управление персоналом» — несет негативный оттенок, напоминает такой махровый учебник профессора, который никогда не был в бизнесе.

Этой профессии качественно нигде не учат. Есть несколько действительно классных курсов, например, у той же Анны Власовой в её школе HRM: это 9 модулей, где на одном из модулей обязательно отправляют к Колисныку изучать финансовые вопросы, потому что это нужно знать, но это не высшее образование. Это курс, который уже ложиться на что-то.

Тема не развита, потому что не востребована, не востребована, потому что люди привыкли не к интенсивному пути — развитию талантов, а к такому ресурсному мышлению — выгнать, набрать, не понравится — уволим, это ресурсное мышление, как у руководителей, так и у людей — и это в корне неэффективно.


Когда появится осознание роста, появится потребность расти.

Мы всей страной тратим кучу ресурсов абсолютно не эффективно. Как в той поговорке: чого бідні, бо дурні, чого дурні — бо бідні.

Чем тебя удивляют твои клиенты?

Интересный вопрос. Наверное, удивляют тогда, когда после обучения реально внедряют больше, чем процентов 30. Люди не хотят меняться. Любое изменение в бизнесе начинается с изменения владельца. Первое лицо меняется — начинается меняться бизнес. Если владелец меняется очень быстро — происходит катастрофа. Бизнес трещит по швам, ведь он всегда сшит под лекала владельца. Когда меняется и владелец, и бизнес, только в этой синергии будет результат. Ты приезжаешь через полгода — они сделали половину из того, о чем говорили — это уже успех. Это как в том анекдоте про план действий на флипчарте: через неделю он начинает заваниваться, а через две его лучше убрать просто подольше с глаз. И в большинстве компаний так и делают.

Есть много консультантов-шоуменов, которые устраивают яркие тренинги, после которых всем весело и все вдохновленные. Есть проповедники, которые доносят идею, люди загораются, но куда бежать не знают, а есть такие, ближе к терапевтам, докторам. Они сначала делают больно, но зато дают реальный пинок к изменениям. Я из таких. Поэтому удивляют тогда, когда ты делаешь больно, но они это признают и меняют, чтобы стало лучше. Ты видишь: что-то меняется — это и приносит удовольствие.

Как найти или дойти до той точки, после который ты будешь меняться?

Первый и главный вопрос — зачем. Этот пендель может быть внешний, внутренний, но это нормально, когда кто-то не хочет роста. Людей все утраивает. Есть у тебя в ценностях постоянный рост — надо не бояться менять работу.

Если ты не можешь расти вверх — расти в бок.

Если в ценностях заложен рост — то этим надо заниматься с разных точек. Поэтому я советую расти в бок, cоветую читать книжки иностранные на английском языке. Потому что когда их переводят — они начинают напоминать нудные диссертационные работы, написанные тяжелом языком. Круто — уехать учиться, но лучше развивать учебу здесь, учиться в KSE и обязательно самостоятельно, заниматься самодисциплиной, и что-то делать. Сейчас огромное количество возможностей, которые надо просто реализовывать. Но это только, если у Вас в ценностях заложен рост. Такие люди будут нужны рынку, и за такими людьми будущее. Не бойтесь изменений! Новая работа, новая специализация, дополнительны навыки — это всегда некий вызов, который откроет качественно новый уровень жизни. Но помните, путь к любому успеху — это всегда blood, sweat and tears.


Путь к любому успеху — это всегда blood, sweat and tears.

Детальніше про програму KSE MBA: mba.kse.org.ua


Якщо в твоїх цінностях — розвиток, не пропусти можливість стати частиною надихаючої та проактивної спільноти студентів KSE MBA !

Приходь на KSE MBA OPEN HOUSE та дізнайся, що треба для того, щоб вигравати на міжнародних ринках!

Зареєструватися!