Михайло Нестор у подкасті «Что вы творите?”
CPO «Київстар» Михайло Нестор став гостем тринадцятого випуску подкасту «Что вы творите?». Михайло поділився, чому важливо трансформуватися, обирати співробітників за цінностями й не красти в них досвід.
Про продуктову культуру у великій компанії
Даша Зарівна: Коли саме в «Київстар» вирішили створювати диджитал-продукти і як ти потрапив на посаду CPO?
Михайло Нестор: Ідея належить СЕО Київстар Олександру Комарову. Ми почали спілкуватися, ще на етапі формування цього бачення. Збіглося те, як я бачу продуктову розробку й можливість реалізувати це на українському ринку всередині компанії такого масштабу. Ми надаємо зв’язок, єднаємо людей, постійно інвестуємо у величезну кількість обладнання, у покриття та нові технології. З цією місією добре чудово поєднується місія створення інших продуктів.
У компанії є сильні лідери, кожен з яких розвиває свій напрям. Ми працюємо разом. Я здебільшого відповідаю за розробку й лідогенерацію.
Даша Зарівна: Як ви будуєте продуктову культуру у великій корпорації?
Михайло Нестор: Це 50% роботи — не за часом, а за важливістю.
Даша Зарівна: З чим виникають основні труднощі?
Михайло Нестор: Компанія орієнтована на певну сферу — дуже складну, технологічну, відповідальну, з державним регулюванням. З іншого боку, у продуктовій компанії не можна все розподілити, спрогнозувати, призначити всім дедлайни, тому що люди просто так не працюватимуть.
Зараз ці відмінності сприймаються легше з двох причин:
- За півтора року ми вже пройшли крізь деяке культурне зрушення.
- У нас на рівні всього менеджменту — не тільки вищої, а й середньої ланки — одразу було розуміння, глобальних цілей та розуміння неминучості змін у внутрішній культурі.
Даша Зарівна: Як ви цього досягли? Тренінги, стратегічні сесії?
Михайло Нестор: Ми намагались максимально швидко показати цінність нових продуктів, перетворитися на внутрішніх агентів змін. Всі бачили та відчувати ці зміни і прагнули стати частиною команди.
Про екосистему «Київстар» та унікальні пропозиції
Даша Зарівна: Що зараз входить до екосистеми ваших диджитал-рішень і робить вас продуктовою компанією, а не лише телекомом?
Михайло Нестор: Якщо ми говоримо про зв’язок, це передусім В2С. Наприклад, у нас є «Київстар ТБ» — флагманська історія. За півтора року ми посіли друге місце після MEGOGO на ринку. Дуже активно конкуруємо, в наших планах є зайняти перше місце. Разом з цим «Домашній Інтернет», тут ми вже номер один у країні. Це єдиний тариф: клієнт поповнив рахунок і контент доступний йому будь-де. У нас також є «Київстар Радіо», «Лікар Онлайн», стримінгова музика, інші нішеві рішення.
Даша Зарівна: А що з В2В?
Михайло Нестор: ми почали виділяти в окремий напрям нові бізнеси, які безпосередньо не пов’язані з телекомом, активно розвиваємо В2В-рішення. Найперше це продукти, які базуються на великих даних.
Наприклад, у нас є кредитні скоринги, які ми надаємо банкам. Також теплові карти, завдяки яким можемо оцінити, як люди переміщаються, їхню концентрацію. Ми не знаємо, що це конкретно за людина, як її звуть, але розуміємо, що в конкретному місці збирається певна аудиторія. Так «Київстар» може підказати, наприклад банкам чи ритейлерам, де відкрити нову точку.
Є продукт Big Data на кшталт таргетованих розсилок — вони можуть бути альтернативою звичним промокампаніям. Є навіть платформа, на якій компанії можуть самостійно налаштовувати й відправляти розсилки цікавій їм аудиторії. Або можна завантажити свій список номерів і відправити повідомлення тільки їм. Одне з вирішень дає змогу обробити базу зі 100 000 номерів певного ритейлера й на основі цієї інформації знайти схожих людей, яких можуть зацікавити його продукти, за look-alike-моделлю.
Ще ми будуємо дата-центри зі захищеним зв’язком та іншими унікальними характеристиками, які потрібні для банків, держустанов, бізнесу. А завдяки ексклюзивній угоді з Microsoft ми продаємо хмарні технології. Це трансформує роботу В2В за ланцюжком.
Клауд-рішення дешевші, вони працюють 24/7. Ми не лише продаємо доступ до хмари, але й допомагаємо запустити всю інфраструктуру, обслуговуємо її. Це вже доволі далеко від початкової компетенції оператора — це й ІТ-компанія, й інтегратор, який запроваджує конкретні рішення в компанії.
Ще є IoT — це датчики, установлені в пристроях, здатні збирати й передавати потрібні дані віддалено. Наприклад, у багатьох виникають проблеми зі зняттям показів з лічильника, їхньою перевіркою та сплатою. Що робить IoT? Ви вставляєте в лічильник SIM-картку, вона сама збирає дані про споживання й автоматично відправляє їх на сервер енергетичної компанії або міського водоканалу. Ви отримуєте точні рахунки й жодної плутанини.
Нещодавно запустили Open API — платформу, яка ідеологічно втілює наше прагнення до відкритості, гнучкості, а також залучення бізнесів до нашої орбіти.
Ми багато чого навчилися робити для себе й надавати це клієнтам. Open API — це наступний крок, коли ми надаємо змогу компаніям, окремим розробникам, стартапам будувати свої продукти й вирішення на базі даних, які є в нашій компанії «Київстар». З цією платформою можна створювати свої застосунки, автоматизувати бізнес-процеси, доповнювати свої продукти Big Data.
Даша Зарівна: У чому, на твою думку, унікальність і прорив цих рішень?
Михайло Нестор: Ми раніше почали, у нас більше за всіх даних, ми навчилися працювати з ними й розуміти, що потрібно нашим клієнтам у В2В та В2С.
Для нас дуже важлива безпека даних. Ми не можемо розповісти щось про конкретну людину, але можемо, наприклад, скласти портрет ваших споживачів за 5000–10 000 номерів або запропонувати інші вирішення на основі великих даних.
Даша Зарівна: Що, на твою думку, приведе компанію до успіху?
Михайло Нестор: «Київстар» — це компанія, у якій люди працюють дуже довго. Один з провідних HR-брендів у країні, зокрема завдяки корпоративній культурі. Зворотний бік цього — люди, які працюють дуже довго, звикли до того, як було, й інстинктивно чинять опір навіть потрібним змінам.
Якщо ми ухвалили якесь рішення про трансформацію чи запуск нового бізнесу, важливо дотримуватися цього напряму.
Не обертатися, бути сміливішими, зокрема в перебудові культури. Ми наче космічний корабель, який уже летить до Марса. Не можна зупинитися й щось підкручувати. Ми це все робимо на льоту.
Про лідерство й керівництво людьми
Даша Зарівна: Куди ти хотів би привести свою команду за 2–3 роки?
Михайло Нестор: Моє головне завдання як лідера — щоб за кілька років система, що існує зараз, могла існувати без мене. Тобто виховати нових лідерів з моїх нинішніх підлеглих. Ми активно над цим працюємо — не для того, щоб я пішов з «Київстар», а щоб я міг займатися іншими справами, адже планів у нас багато.
Даша Зарівна: Ти говорив, що головне, щоб потрапити до твоєї команди, — це відмінна робоча етика. Як це розуміти?
Михайло Нестор: Ми дуже ретельно відбираємо людей. У мене є група, яку ми навчаємо того, що таке менеджмент і лідерство. Я завжди уточнюю, що йдеться не про корпоративну, а про організаційну культуру. Вона всюди, навіть якщо ви — невелика компанія з п’яти осіб.
Людина приходить до нас уже сформованою особистістю, і ми не можемо її перевиховати. Тому шукаємо людей, з якими в нас спільні цінності.
Я не наймаю всіх людей сам: я наймаю людей, які шукають співробітників далі. Інакше ви ніколи не виховаєте сильну команду. Підете у відпустку, а повернетеся на руїни, або до людей, які вигоріли — такого не повинно бути.
Команда — формально мої підлеглі, але ми працюємо як ціле, хоча в кожного з нас і є певні зони відповідальності. Моє завдання — битися з бюджетами, їхнє завдання — розвиватися у своїй професійній сфері.
Даша Зарівна: Які цінності в «Київстар»?
Михайло Нестор: Орієнтованість на клієнта — це головна цінність. Якщо ми забудемо про клієнта й варитимемося у звичному для нас середовищі, усе швидко закінчиться. Це так не працює, особливо у великих сервісних компаніях.
З важливих — інноваційність, а також співпраця. Не потрібно воювати одне з одним, нам є чим займатися опріч цього. Це частина організаційної культури, яку президент компанії й кожен з менеджерів постійно інтегрує в стратегічні сесії, воркшопи, публічні виступи, зустрічі віч-на-віч.
Даша Зарівна: Яке відсоткове співвідношення твоїх робочих функцій і таких особистих зустрічей?
Михайло Нестор: У виконавчого менеджера це дуже велика частина. Я добре розумію, чому повинен це робити. Не виступаю в ролі подушки, хоча в психотерапії й коучінгу є таке поняття — контейнування.
Іноді людині потрібно просто вимовитися. На роботі ти завжди маєш тримати лице: перед підлеглими ти все знаєш, перед керівництвом — тим паче все знаєш і вмієш. Люди потроху вигоряють. Але лідер повинен уміти показувати, що він теж може бути слабким.
Даша Зарівна: Що таке антропологічне лідерство?
Михайло Нестор: Антропологія вивчає людину як ціле, людську культуру й групи людей. Це все універсалії, цеглинки, з яких збудовано будь-яку культуру. Якщо ми спеціально це не вивчаємо, то можемо відчути інтуїтивно.
У програмі, де поєднано антропологічний менеджмент і лідерство, ми з чинними менеджерами, які щодня проживають цей біль, навчаємося виводити це у сферу свідомого, розуміти, чому щось працює певним чином. Розбираємо, що таке природна поведінка групи і як важливо працювати з історіями, міфами, ритуалами. Це речі, яких не вчать на MBA.
Менеджерами взагалі часто стають зненацька. Ви були крутим фахівцем, і вас підвищили. Серед завдань — великий відсоток роботи з людьми, але ніхто не навчав з ними працювати.
Про баланс між особистим і робочим та відмову від гасіння пожеж
Даша Зарівна: Як тобі вдається у вихідні вимикати телефон і не відповідати на повідомлення? Як удається все встигати?
Михайло Нестор: Вирішальний етап у мене особисто відбувся два роки тому, коли я починав працювати в «Київстар». Я усвідомив, що, якщо оцінювати з погляду тривалої перспективи, немає сенсу намагатися встигнути все за тиждень. Обсяг робіт такий, що нам буде чим зайнятися, навіть якщо завтра буде 500 осіб у команді. Розумієш, що все зробити неможливо, і припиняєш себе випалювати й мучити. З іншого боку, це довгий забіг, і про себе потрібно дбати, як про механізм.
Я насправді нехлюй, але мене захоплює багато речей, і це мене рятує. Працювати з людьми, продуктами, викладати — це все мої локомотиви. Я працюю 8–9 годин, графік щільний. Багато часу забирають обов’язкові особисті зустрічі. Моє основне завдання — щоб люди мали всі умови для ефективної роботи.
Я зараз не працюю вручну над продуктом. Чи боляче мені від цього? Так. Але я повинен змиритися з цим, якщо хочу бути топ-менеджером, надавати іншим можливість розвиватися, займатися продуктами, розбудовувати організацію.
Якщо я реалізовуватиму свою потребу щось робити руками, я крастиму досвід у своїх людей: постійно втручатимуся й ламатиму їхні процеси. Навіщо я тоді їх найняв? Вони ж не розвиватимуться, у них з’явиться дитяче переконання: «Міша все знає, прийде, врятує». Ні, Міша не прийде, він вимкне телефон у п’ятницю ввечері, та й по всьому.
Джерело:https://kv.st/6KI
