Ми не бачимо перспективи у мобільних фінсервісах — президент “Київстару”
Друга частина ексклюзивного інтерв’ю з президентом мобільного оператора “Київстар” Олександром Комаровим
Автори: Дар Грищенко, Дмитро Кошовий
– Хотілося б ще уточнити питання, яке дуже хвилює більшість українців: чи є якась технічна можливість забезпечити більш-менш стабільний зв’язок на окупованих територіях? Можливо, з території України, можливо, є якесь обладнання, яке вам для цього потрібне, чи ні?
– Це неможливо. На сьогодні ми десь ситуативно працюємо, і ми бачимо, як із нами проактивно борються. Щойно з’являється десь український зв’язок, з’являються люди, які мають на меті загасити цей зв’язок. Наприкінці травня наші базові станції вимкнули на всій тимчасово окупованій території Херсонської та Запорізької областей. І це була вже абсолютно свідома дія, пов’язана з роздачею сім-карток місцевого оператора. Я сказав би, дія, пов’язана з боротьбою з українським інформаційним простором.
– А чи здійснюються з нашого боку такі можливості щодо проактивної боротьби з контентом, з їхніми мережами та програмами, які вони намагаються транслювати на нашу територію в принципі?
– Мені здається, що з точки зору інформаційної протидії український периметр наразі непогано закритий. Може, навіть є якісь перекоси в цьому, але це війна, тому складно судити про перекоси. З точки зору роботи з будівництва мереж на окупованих територіях — треба працювати щодо постачання обладнання, щодо можливого залучення вендорів у це питання… Як би там не було, це все одно обладнання великих міжнародних вендорів. Найімовірніше, окупанти його використовують повторно. Дуже часто це повторне використання, воно потребує якихось ліцензій. І, напевно, я цю історію розкручував би, аби розуміти, як збудовано операційний ланцюг із будівництва та підтримки тих мереж, які окупанти створюють на захопленій українській території. І, можливо, працював би щільніше з вендорами, дивився, що вони можуть зробити проти цього. У нас як в операторів таких можливостей, на жаль, немає.
– Суто технічно у вендорів є можливість відключити обладнання, яке використовується неліцензійно чи незаконно?
– Відсутність ліцензії — це відсутність розвитку, ємності тощо. Щонайменше можна дуже суттєво загальмувати розвиток мережі. Вимкнути, гадаю, ні. У вендорів немає бекдора або будь-якого “наддоступу” до обладнання.
– Ви згадували контентну частину інформаційного захисту України. А на яких принципах наразі будується блокування контенту? Чи працюєте ви з ним? Як ви з ним працюєте?
– Здебільшого воно будується на рішеннях суду. Якщо є рішення, є чітка та зрозуміла процедура вимкнення контенту. Єдине, що є проблемним — це юридичні питання. Вони можуть бути сформульовані дуже коректно, але не враховувати специфіку цифрового світу, появу сотень “дзеркал” із трохи різними розширеннями. І коли у нас у вказівці стоїть заблокувати конкретний ресурс із конкретною доменною адресою, то, на жаль, це може бути дуже неефективна дія. Напевно, рішення тоді треба ухвалювати більшою мірою щодо суті, ніж щодо форми. Ну і плюс у рамках воєнного стану є окрема процедура з інформаційної протидії, яку я не хотів би коментувати. Не можна сказати, що вона прямо використовувалася, але вона є.
– Щодо національного роумінгу. Наскільки активно ним наразі користуються абоненти, яких ви бачите — ваші чи ваших колег із ринку? І чи оцінювали, чи обговорювали ви вже з колегами з ринку можливість збереження цього механізму на майбутнє, на випадок НС після закінчення воєнного стану?
– Обсяг користування знизився приблизно вдвічі. Дуже активним було використання на окупованих територіях, де стабільність мережі була дуже різною. Після того, як були вимкнені окуповані території… На сьогодні ми маємо розподіл, близький до ринкового, в середньому приймаємо трохи більше абонентів. Я сказав би, середня цифра абонентів, які користуються протягом, наприклад, одного тижня національним роумінгом — близько 500–600 тис. Ми в середньому приймаємо 250–300 тис. Але це все може коливатися щодо дня дуже ситуативно, залежно від того, що відбувається на мережах конкурентів або нашій мережі. І десь приблизно 200+ тис. віддаємо… Там багато ситуативного роумінгу. Це коли є прогалини покриття того чи іншого оператора і на дуже короткий проміжок часу абонент залітає в мережу конкурента. І є системний роумінг, коли люди користуються послугами іншого оператора на довгостроковій основі.
Після війни, у разі НС — так, безумовно, це чудовий механізм, який добре зарекомендував себе. Довгостроково, як комерційна основа розвитку галузі — ні. У нас дуже різні конкурентні переваги. Хтось, як ми, про якість, покриття, інвестиції. Наприклад, ліцензійні зобов’язання — ми їх практично виконали, ми покрили LTE-зв’язком понад 90% населення. Залишилася ще одна номінальна норма — покрити усі двохтисячники (н.п. із кількістю жителів 2000+). У нас залишилося буквально декілька десятків непокритих населених пунктів. Але при цьому ми покрили багато тисячників, і населених пунктів 700+. Фактично нам забракло місяця-двох, щоб виконати всі ці ліцензійні зобов’язання навіть із випередженням термінів.
Хтось працює інакше. Хтось вірить у ціну, хтось більше у молодіжну аудиторію… У кожного своє позиціонування і національний роумінг фактично прибирає елементи конкурентної боротьби. Тож у нормальний час це невиправдане рішення.
Ми, наприклад, у “Київстарі” оперуємо трьома зонами: зона війни, зона ризику та зони, які ми називаємо “відносно безпечні”. Загалом я на сьогодні не бачу сенсу тримати національний роумінг у відносно безпечних зонах.
– Якщо говорити про міжнародний “Роумінг як вдома” — суто з точки зору бізнесу, як довго ви зможете його підтримувати так, щоб це не вбивало компанію?
– Для “Київстару” це не бізнес, це частина соціальної відповідальності. Тому ми підтримуватимемо стільки, скільки потрібно. Для наших закордонних партнерів, які пішли на симетричні дуже суттєві зниження ставок, це також частина соціальної відповідальності, але я не знаю, як довго вони будуть готові її нести.
Поки що ми плануємо, що “Роумінг як вдома” буде з нами до кінця цього року. Ми намагатимемося робити все, щоб “Роумінг як вдома” був щонайменше до кінця воєнного стану в Україні. Але це залежить не лише від нас. І навіть більшою мірою не від нас… Я вже казав, що ми, як “Київстар”, підтримуватимемо це якнайдовше, але наші партнери не готові на дуже довгостроковій основі фактично втрачати частину свого доходу, частину своєї маржі як соціальну допомогу Україні. Вони і так її надають, і ми їм за це дуже вдячні.
Але вже наразі лунають голоси, мовляв, давайте якось потихеньку повертатися до нормальної бізнес-практики. А є голоси, які кажуть: “Ми звернемося до свого уряду із пропозицією компенсувати нам втрати, пов’язані із пільговими роумінговими ставками для українських операторів”. Тож у що це виллється у перспективі… Поки що я впевнений, що до кінця року ми зможемо на рівні діалогів, на рівні пояснень утримувати цю ситуацію. Як буде далі, я не знаю.
– А про які цифри йдеться?
– Послугами у роумінгу найчастіше користуються наші абоненти у Польщі, Німеччині та Чехії. У березні ми зафіксували майже 3 млн абонентів, які поїхали за кордон, але наразі клієнтів у роумінгу трохи менше: 1,3–1,4 млн. І 80–90% наших користувачів користуються послугою “Роумінг як вдома”, завдяки якій у 30 країнах мають ті самі тарифні умови та обсяг послуг, як в Україні, нічого не сплачуючи додатково.
– А у вас уже є якась статистика, скільки українських біженців за кордоном відмовляються від українських сім-карток і переходять на місцевих операторів? Або хоча б у кореляції з тими, хто повертається…
– Загалом щодня хтось відмовляється. Але тут є нюанси. Наприклад, перетин між операторами. У нас пенетрація SIM-карток 119%, але вона порахована до явно застарілої цифри населення України. Тому реальна пенетрація за SIM-картками буде вищою — приблизно 130%. Відповідно є люди, які приїхали з двома SIM-картками та обрали одну як свою роумінгову. Є люди, які не користуються послугами роумінгу в принципі. Якщо ми говоримо про всіх, то 2 млн були зареєстровані, наразі маємо мінус 600–700 тис. — вважайте, що це або ті, хто повернувся в Україну, або люди, які змінили свою SIM-картку на місцевого оператора. Більше того, я впевнений, що людям, які поїхали, “Роумінг як вдома” дає змогу з точки зору купівельної спроможності просто залишати картку “Київстару” активною. Тому що за невеликі гроші, порівняно з вартістю мобільного зв’язку в ЄС, вони мають дуже суттєвий додатковий обсяг даних. Базовий тарифний план у нас наразі коштує 125 грн. У мене тарифний план — 150 грн, за які у 30 країнах я отримую 12 Гб + 5 Гб. Це нереальні цифри для європейського оператора. Тому я розумію, що частина абонентів все одно підключається до місцевих операторів, тому що їм потрібна місцева ідентифікація, вона часто прив’язана до номера мобільного телефону. Але при цьому вони тримають активною SIM-картку “Київстару”, просто щоб було додаткове джерело мобільних даних за помірні гроші та зв’язок із домом.
– Торік ви говорили про плани материнської компанії щодо виділення інфраструктурного оператора на базі “Київстару”. Наразі ці плани призупинено, відкладено, що взагалі з ними? Як далі ви плануєте оперувати інфраструктурою?
– Такі плани були, це спроби комерціалізації інфраструктурної компанії: або продаж, або виведення її на фондовий ринок… По суті можливість отримання якогось капіталу на базі цього бізнесу. Що наразі? Перші два-три місяці війни відкинули нас від наших планів, але ми знову повернулися до них. Щонайменше повернулися до проєкту…
У нас створено українську баштову компанію, ми перебуваємо в процесі проєкту передачі їй частини баштової інфраструктури. Українська баштова компанія, яка входить до “Київстару”, наразі має дві основні цілі: перша — завершити виділення інфраструктури (цей проєкт у розвитку), друга — підписати з операторами комерційно наповнені угоди, які відображали б економіку капітальних витрат, амортизацію цієї інфраструктури на довгі роки, яка фактично робила б формулу заміни своїх капітальних інвестицій на OPEX між будь-якими операторами вигідною. Але зрозуміло, що наразі питання продажу чи капіталізації цього бізнесу, на жаль, не стоїть.
– Ви маєте якісь прогнози щодо часових рамок, коли це може запрацювати у фінансовому плані?
– Це вже так чи інакше працює. Я не можу розкривати деталей, але ми дуже близькі до великої комерційної угоди. Фактично ми підписали договір з одним з операторів, і я сподіваюся, що восени підпишемо ще з одним. Ми фактично переводимо цей ринок на нормальні прозорі комерційні колії. Ми створюємо цей ринок разом.
– Питання про всі нововведення для військовозобов’язаних, про заборони фахівцям виїжджати за територію області… Наскільки це критично для вашої компанії з урахуванням того, що минулого разу ми з вами обговорювали, що багато ваших спеціалістів працюють у кількох регіонах і фактично постійно перебувають у відрядженнях?
– Якщо бути чесним, то це поки що віртуальна проблема, яка в моєму розумінні вирішилася. Ми жодного разу не стикалися з проблемою обмеження переміщень між областями. У нас справді деякі фахівці, наприклад продаж чи техобслуговування, можуть через географію своєї роботи перетинати обласні межі. Але ми жодного разу не стикалися з проблемою таких обмежень.
А ось проблема мобілізації… Ми з нею стикаємося на повну. Справді, ми маємо список людей, близько 100 осіб, які якось захищені від призову. Це фахівці, критично необхідні для обслуговування телекомінфраструктури. Список погодило та підписало Мінекономіки. Але він працює через раз. Коли ми опускаємося на рівень конкретних військкоматів, там з’являються власні трактування та багато обмежень, які накладаються на список, наприклад, “дефіцитні спеціальності”, що призводить до активної мобілізації, зокрема інженерів “Київстару”.
Так, на сьогодні в нас мобілізовано 126 людей. З урахуванням гендерного складу “Київстару”, коли є 1900 чоловіків, котрі працюють, і з них мобілізовано 126 — це досить великий відсоток. Плюс ми стикаємося з проблемою захисту унікальних кадрів, яких складно замінити. Ми вважаємо, що керуємо критичною інфраструктурою, і її працездатність — теж важливий елемент перемоги над ворогом.
– А Мінцифри вам у цьому якось допомагає?
– Питання таке… Що таке допомога? Я скажу так — підтримують усім, чим можуть.
– Чи є ще проблеми, які заважають вам працювати в цей непростий час?
– Ключова проблема в тому, що в нинішніх умовах існує ціла низка бар’єрів, які заважають усім операторам будувати більше, відновлювати швидше тощо. Один із таких бар’єрів — це доступ до інфраструктури. Ухвалено тимчасове рішення, яке його спрощує. Але це тимчасове рішення, на жаль, лише на етапі воєнного стану й лише щодо доступу до інфраструктури. Але, наприклад, щоб зробити те саме землевідведення, нам потрібні збори ОТГ, а вони не збираються. При цьому ми десь вичерпали можливості розвитку на наявній пасивній інфраструктурі. Нам, щоб забезпечити якісний ривок у покритті, потрібно будувати багато інфраструктури. А це землевідведення, дозвіл на будівництво, підключення до енергетики. Й коли ти дивишся на те, що середньостатистичний проєкт триває 12–18 місяців, знаючи, що він може потребувати близько трьох місяців — це прикро. Адже ми не споруджуємо будинки, не прив’язуємося до якоїсь “важкої” інфраструктури. Ми, в принципі, будуємо досить легкі конструкції. І це, звісно, дуже болісно.
Ми, як “Київстар”, прийняли для себе, що соціальний вектор на найближчі кілька років найважливіший. І це відображається і в діях, і в інвестиціях. Ми хочемо інвестувати, ми готові інвестувати. І коли ти починаєш упиратися у формальні причини в такий час, руки трохи опускаються.
– Повернімося до розвитку: як зараз поводиться сегмент корпоративних клієнтів? Я так розумію, що скорочення, про яке ви говорили, більше стосується фізосіб?
– У корпоративному сегменті ситуація і гірша, і краща. Гірша в якому плані: падіння в доході від мобільних сервісів В2В останніми місяцями вище, ніж у В2С. Варто розуміти, що в корпоративному сегменті дохід формується дуже нерівномірно: ми більшою мірою втратили в сегменті МСБ, який нам дає меншу частку доходу, і менше втратили в LA, який займає більшу частину. При цьому в базі ситуація краща: падіння в базі 6% рік до року, тоді як падіння бази В2С — 8%.
Сегмент B2B сильно підживлюється новими сервісами. В нас у першому кварталі нові сервіси, такі як BigData, Cloud і віддалене робоче місце, зростали в доході більше ніж на 150% рік до року. Також активно підвищується інтерес до продуктів кібербезпеки. Й зараз ми навіть не дивимося на гроші, а переважно дивимося на зростання бази. Мені здається, що ми трохи недооцінюємо те, як зараз розпочнеться тиск на середній дохід. І в роздрібному, і в сегментах B2B. Тому що курсова історія, інфляція — це все призведе до зниження купівельної спроможності. І якщо на роздрібному ринку від наших сервісів відмовлятися вкрай складно, то в B2B сегменті скорочення витрат — неминучий сценарій. Тому, якщо бути чесними, поки що ми у тренді падіння, а де й коли він зупиниться — тут є два виміри. Перше — це війна, якої форми вона набуде й як територіально ця історія розвиватиметься. І друге — це економічне цунамі, яке нас іще не наздогнало. Ми всі поки що живемо в інерції минулого періоду: на накопичених доходах, на різних джерелах. Я думаю, що ближче до зими ситуація тільки погіршуватиметься.
– Як позначається цей поділ на три зони на бізнес-завданнях?
– Він безпосередньо позначається на інвестиціях. Зрозуміло, що ми не інвестуємо в зону бойових дій, дуже обережно інвестуємо в ризиковані зони та досить масштабно інвестуємо в зони, які ми сприймаємо як safety. У нас відбувся перерозподіл, і дуже суттєвий. Наприклад, від початкових планів будівництва гігабітної мережі ми відмовилися і фактично зараз перенесли їх на правобережну частину України. І якщо до війни ми планували запустити цього року гігабітну мережу в десяти великих містах, то наразі ухвалено рішення запустити в 46 невеликих містах. Але густота населення на заході та кількість середніх міст різко відрізняється від того, що в нас на сході. Якщо там ми фокусувалися на великих містах, то тут ми фокусуємося на середніх. Ми перенесли капітальні інвестиції у safety-зони. Але при цьому левова частка наших безкоштовних соціальних сервісів спрямована до зон ризику, щоб допомогти людям упоратися з викликом. Левова частка витрат на ремонт інфраструктури теж спрямовується туди.
– Як ви зараз будуєте політику завершення співпраці з вашим клієнтом?
– У мобільному сегменті клієнт залишається активним близько року. В цей період він може легко відновити свій мобільний номер. При цьому ми прибрали взагалі обмеження для зон бойових дій. І для окупованих територій також. Фактично, якщо людина перебуває в окупації і в неї в Херсоні SIM-картка “Київстару”, вона стала безстроковою. Оце ми змінили.
– Щодо клієнтів фіксованого доступу до інтернету: скільки часу ви готові тримати їх активними та на яких умовах знову готові підключати після відключення? Є випадки, коли люди повертаються, а їм за п’ять місяців рахунок виставляють…
– Це не так. Для абонентів “Домашнього інтернету” є послуга тимчасового призупинення обслуговування. Якщо людина надовго їде, вона може відключити цю послугу, і гроші з її рахунку не спишуться. Якщо абонент не має грошей на рахунку для покриття абонплати, підключається послуга “Тиждень довіри”. Через сім днів, якщо абонент не поповнить рахунок, послуги автоматично відключаються, і жодних боргів протягом місяців, коли абонент не користувався інтернетом, не нараховується. Здебільшого всі абоненти знають про такі послуги. Негативні кейси, мабуть, є. Але це поодинокі випадки, а не масова проблема. Ми на кожному щотижневому звіті дивимося всі основні проблеми через призму call-центру, і будь-які відхилення, будь-які прояви якихось великих, видимих причин дзвінків, одразу обговорюються і щодо них приймаються рішення.
– Тобто call-центр для вас — це певний зворотний зв’язок?
– Так. Раз на тиждень ми дивимося на всі причини негативу, причини звернень до фахівців call-центру. Зазвичай патерн більш-менш стабільний, але будь-які відхилення патерну — це дзвіночок. І на нього ти відразу запитуєш людей: чому це сталося, що ми зробили, щоб це виправити?
– Ви казали, що все погане в нас іще попереду з погляду економіки. Але останніми роками все йшло до того, що ви орієнтувалися на зростання добробуту клієнта, і ваша маркетингова політика була розрахована саме на це зростання. Тепер добробут клієнтів погіршуватиметься, і, мабуть, маркетингову політику теж треба якось підлаштовувати?
– Це слушне запитання до всіх бізнесів. Ми точно не підвищуватимемо тарифи, як деякі інші бізнеси, на 70%. Хоча ми й не зможемо діяти, як державні дотовані енергоресурси, заявляючи, що ціна не зміниться наступного року. Мені здається, що нам доведеться поводитися дуже обережно й помірковано. Адже ми орієнтуємося не лише на показник в абсолюті, а й на показник частки витрат, наприклад, у продовольчому кошику. Або частка витрат ВВП душу населення. Тобто ми дивимося на макропоказники, поєднуємо їх із якимись витратами домогосподарства, дивимося, скільки ми займаємо в цих витратах, і, мені здається, поводимося досить виважено.
Я не вірю в те, що індустрія не підвищуватиме ціни. Але я можу обіцяти, що “Київстар” робитиме це вкрай обережно з урахуванням усіх цих чинників. Це органічний процес, коли люди переходять на зручніші для них сервіси, з великим обсягом послуг, в які ми додаємо такі масштабні фішки, як “суперсили”, які потім розкривають цілу екосистему. Я дуже сподіваюся, що ми найближчим часом розширюватимемо портфель “суперсил” і пропонуватимемо людям нові для мобільних операторів речі. Наприклад, у наших планах телемедицину поставити як одну із “суперсил”. Там багато ідей. Безумовно, ми працюватимемо відразу у двох напрямах, і найголовніший із них — це цінність, яку ми даємо нашим клієнтам. Цінність у їхніх очах має зростати.
– А фінансові послуги? Зараз, мабуть, Альфа-Банк не найкращий партнер.
– Ми вийшли з проєкту, його повністю закрито. І ми на сьогодні закриваємо наші мобільні фінансові сервіси. Там сервіси частково підуть у сегмент B2С, як, наприклад, перекази між балансами, але ми в перспективі великих можливостей тут не бачимо.
Це не означає, що нам не цікавий фінтех. Навіть понад те. Пілот, який у нас був, підтверджує наш інтерес до цієї індустрії, але, можливо, це, як то кажуть, не на часі. Поки що дуже добре йде ТБ, Cloud (на рівні як мінімум нових клієнтів), modernworkplace, непогано йде cybersecurity, але тут треба розвивати, в це треба інвестувати. Тут не буде такого, що через рік із гарбуза на карету перетворишся. Це процес на кілька років.
Поки що наш фокус — коли люди купують, наприклад, хмарне сховище і до нього канали, щоб cybersecurity сервіси йшли як включені в пакет і ми мали змогу надавати сервіс на найвищому рівні. А далі — це нарощування експертизи й уже свої послуги від аудиту до комплексних рішень для клієнтів у сфері cybersecurity.
