Як місія і цінності дозволяють згуртувати команду під час кризи

Оксана Олійник, HRD “Київстар”, про нову нормальність на ринку праці та корпоративну культуру, яка допомагає адаптуватися під сучасні виклики

Оксано, які основні тренди на ринку праці? Як “Київстар” відреагував на останні виклики та які уроки дістав з минулих подій?

Тренди диктуються новою реальністю. Сьогодні багато компаній, і зокрема “Київстар”, обрали для себе гібридний формат роботи. За півтора року ми налаштували процеси та адаптувалися до нових реалій. Тепер наше завдання — підтримати успішний старт і забезпечити умови для ефективної роботи колективу. Одним із чинників досягнення цієї мети є забезпечення добробуту працівників. Це один із трендів.

Ми реалізували низку проєктів, спрямованих на підтримку високої ефективності у нових реаліях: бізнес-трансформація команди для впровадження інновацій; автоматизація HR-процесів, зокрема рекрутингу та онбордингу; розширення програми благополуччя співробітників (за такими напрямами, як захист від COVID-19, баланс між особистим життям і роботою, фізичне і ментальне здоров’я, психологічна підтримка, взаємини з людьми тощо); автоматизація процесу навчання. Співробітники мають доступ до внутрішніх і зовнішніх навчальних онлайн-платформ. Тільки портал CrossKnowledge містить понад 3 тис. книг, вебінарів і курсів.

Особливого значення в умовах віддаленої роботи набув онбординг нових співробітників. Процес онбордингу в “Київстар” — один із найкращих на українському ринку праці. Онлайн-застосунок Talmundo дозволяє новачкам, навіть в умовах віддаленої роботи, вливатися у колектив швидко і комфортно, адже вони починають знайомство з культурою “Київстар” відразу після отримання пропозиції про роботу і протягом наступних трьох місяців мають доступ до корисної та актуальної інформації.

Головний урок у цій ситуації у тому, що бізнес має бути готовим до труднощів і змін.

Головний урок у цій ситуації у тому, що бізнес має бути готовим до труднощів і змін. Криза спонукала нас до нового успішного кроку, і тепер маємо новий досвід та нові робочі інструменти. Про їхню результативність говорять цифри: висока ефективність бізнесу, гарний результат за рівнем залученості співробітників — 80%, удвічі зростання показника eNPS.

Експерти кажуть, що під час світових потрясінь виживають компанії зі сталою корпоративною культурою. Як побудована корпоративна культура у вашій компанії і яка роль HR-менеджера у її побудові?

Корпоративна культура — це основа, яка відбивається на всіх процесах і результатах компанії. Побудова сильної культури — наше пріоритетне завдання вже багато років, у неї ми інвестуємо час і кошти. Упевнена, що саме завдяки цьому “Київстар” та багато інших бізнесів залишилися на плаву в період карантину.

Місія та цінності компанії — базис для всього у “Київстар”. Не тільки HR, а й кожен співробітник у кожному підрозділі бере участь у побудові корпоративної культури. Іще на етапі співбесіди ми визначаємо, чи відповідають цінності кандидата цінностям компанії. Звісно, найбільше у побудові культури компанії залежить від лідера: керівника, який відповідає за результат та скеровує колектив досягати цілей.

Якою є ціннісна пропозиція “Київстар”? Як вона змінилася останнім часом і чому?

Система винагороди у “Київстар” вибудовувалася роками, ми її постійно вдосконалюємо, використовуючи найкращі практики — як нові, так і випробувані часом. Матеріальна винагорода передбачає конкурентну зарплату, річну премію, щорічну матеріальну допомогу на оздоровлення, часткову компенсацію обідів.

У нас працює система додаткових стимулів і соціальних гарантій: програми медичного страхування і страхування від COVID-19, за якими співробітники можуть застрахувати рідних, страхування від нещасних випадків, пільгові тарифи на мобільний зв’язок для родичів співробітників тощо. Активно розвиваємо програми із забезпечення добробуту персоналу. Цього року ми розробили і впровадили великий проєкт “Крутософія”, який передбачає не лише емоційну підтримку співробітників, а й допомогу для них та їхніх близьких за різними напрямами, а саме:

• фізичне здоров’я і безпечне середовище;
• психоемоційне здоров’я;
• баланс між особистим життям і роботою;
• сім’я, відпочинок і хобі;
• відносини з оточенням і суспільний добробут;
• фінансова усвідомленість.

Ініціативи програми користуються популярністю серед співробітників, про що свідчить активна залученість і зворотний зв’язок.

За результатами постійних опитувань, так званий “Пульс”, і запитів співробітників ми впроваджуємо нові мотиваційні інструменти. Саме на основі реальних потреб наших колег ми розробляємо нову гібридну модель роботи.
Що входить у поняття “бренд роботодавця”? Як ці характеристики змінилися під впливом останньої кризи? Як свій бренд роботодавця будує ваша компанія?

Бренд роботодавця — це філософія компанії стосовно співробітників і кандидатів. Це наш імідж, те, чим можна пишатися, про що можна розповідати, наводити як приклад. Свій бренд роботодавця ми будуємо на конкретних діях, підтверджуємо проєктами і результатами. Ми прагнемо, щоб ринок і, найголовніше, наші співробітники сприймали нас як:

• надійну компанію — у “Київстар” працюють у середньому 6–9 років;
• інноваційну компанію — ми створюємо абсолютно нові для телекому диджитал-продукти, використовуємо в роботі інноваційні інструменти, автоматизуємо процеси, а також розробляємо і пропонуємо ці інструменти бізнес-клієнтам;
• відповідальну компанію — “Київстар” реалізує багато соціальних ініціатив, а це вагомий аргумент для кандидата під час вибору роботодавця;
• залучену компанію — для нас важливо розвивати ринок праці, робити свій внесок у його вдосконалення і боротися зі стереотипами (наприклад, наша програма Returnship для людей 35+, які мали тривалу перерву в роботі або вирішили змінити сферу діяльності);
• компанію, яка підтримує світові тренди та створює рівні умови для наявних та майбутніх співробітників.

Деякі експерти упевнені, що до 2025 року представники покоління Z становитимуть більшість персоналу. Яким критеріям відповідатиме ефективний співробітник?

Під час вибору співробітника ми дивимося на його професійні навички, мотивацію, на те, наскільки цінності людини збігаються з цінностями “Київстар”. Нам важливо, щоб претендент реалізував себе і свої очікування, адже від цього залежить його ефективність. При цьому ми відкриті як для молодих талантів (нас відзначили в рейтингу STUD-POINT “Топ-25 компаній, які наймають фахівців до 25 років”), так і для досвідчених фахівців. Сьогодні у “Київстар” разом працюють чотири покоління: 60% — представники покоління Z (до 25 років) та покоління Y (26–39 років), 40% — співробітники покоління Х (40–55 років) та бебі-бумери (55+ років).

Вихід на ринок нових поколінь, демографічна криза, форс-мажори світового масштабу (COVID-19, природні катаклізми тощо) і, як наслідок, поступова зміна філософії життя людей стимулюють роботодавця стрімко змінювати стратегію. Тепер нашим фокусом окрім традиційного навчання і розвитку співробітників стає їхній добробут і комфорт. Щоб залишатися привабливим роботодавцем, необхідно ставати більш гнучким і адаптивним до потреб людей.

Щоб залишатися привабливим роботодавцем, необхідно ставати більш гнучким і адаптивним до потреб людей.

Ви погоджуєтеся з твердженням, що під час кризи 2009 року корпоративний сектор врятували фінансові директори, а під час коронакризи рятівниками бізнесу стали директори з кадрів?

Думаю, така аналогія пов’язана з тим, що саме ейчари були тими, хто гарантував безпеку персоналу, і люди це відчували. Часу на підготовку не було, потрібно було діяти оперативно. У “Київстар” на дистанційну роботу необхідно було за кілька днів перевести понад 3 тис. людей. Від організації процесу залежало дуже багато. Потім постав не менш серйозний виклик — організувати віддалену роботу так, щоб співробітники відчували себе комфортно, а новенькі легко інтегрувалися.
Варто наголосити, що це була командна робота. Без залучення усіх колег результат був би іншим. Також важливу роль зіграла готовність компанії до форс-мажорів, що допомогло досить швидко перебудувати процеси.

Ініціатором яких HR-проєктів у компанії стали ви і ваша команда? Як вони вплинули на корпоративне управління та економічні показники компанії?

У 2020 році через карантин “Київстар” почав працювати у гібридному форматі. Здавалося б, це кризова ситуація, але саме вона спонукала компанію до нового кроку і пришвидшила перехід до гібридної моделі роботи. Від початку карантину ми опікуємося ментальним і фізичним здоров’ям співробітників. Запустили і продовжуємо розвивати проєкти, спрямовані на підтримку добробуту колег. Вебінари з сімейними лікарями, спортсменами, коучами стали нормою. Майже рік діє програма роботи з психологами, яка передбачає індивідуальні та групові консультації. Ця програма дуже популярна серед співробітників.

Від початку карантину ми опікуємося ментальним і фізичним здоров’ям співробітників

“Київстар” змінює стереотипи на ринку праці і протидіє віковій дискримінації. З цією метою компанія реалізує проєкт Returnship — програму стажування для фахівців з великою перервою у стажі. На власному досвіді компанія довела: професіоналізм не вимірюється ані віком, ані гендером, ані іншими особистими характеристиками кандидата. Цього року окрім стажування компанія проведе тритижневий практичний курс з повернення у професію.

Які тренди найближчого майбутнього змінять ринок праці? Які HR-проєкти компанія планує реалізувати?

Збереження ефективності та залучення співробітників, соціалізація та інтеграція — основні виклики на найближчий час. Ключовий пріоритет для “Київстар” — впровадження New Working Mode. Це новий формат роботи після закінчення карантину, в основі якого лежить принцип гарантування безпеки і турботи про наших людей.

Джерело: https://kv.st/881