La gouvernance partagée en mode accéléré

Dans la grande famille des organisations sans hiérarchie pyramidale, il existe toute une catégorie inspirée de la sociocratie de G. Edenburg qui propose une structure de distribution des rôles dans des cercles. Voyons comment ça se fabrique et quelques pièges à éviter…

Bienvenue dans le monde des rôles

On commence par identifier une Raison d’Etre (le Purpose, le Why, le Rêve partagé…). Puis pour la servir, on identifie tous les rôles nécessaires qu’il faut tenir, tour à tour ou en parallèle. Mais s’il y a beaucoup beaucoup de rôles, il faut les organiser un peu. On les regroupe alors en mettant ensemble les rôles pour lesquels on peut identifier une raison d’être commune, comme une sorte de super-rôle, qu’on peut appeler un cercle, un pôle, ou un organe si on aime s’inspirer du vivant. On peut alors de manière récursive recommencer, associer ces super-rôles, pourquoi pas avec d’autres rôles, et faire des super cercles de cercles et de rôles, jusqu’à arriver à englober toutes les activités de l’organisation.
Dans ce monde fictif, cette dimension parallèle habitée par des rôles, leur organisation est donc tout ce qu’il y a de plus classique, pyramidal. Un rôle est dans un cercle, qui est inclus dans un plus grand cercle, etc.

Un cercle peut contenir des cercles et/ou des rôles

Pendant ce temps là, dans notre espace-temps, nous, les humains, nous choisissons de prendre en charge des rôles.
A noter que si chacun prend des rôles dans un seul cercle, alors l’organisation humaine se retrouve à suivre l’organisation des rôles. Autrement dit elle est pyramidale aussi, on peut identifier un chef pour chaque personne. Les organisations classiques sont donc un cas particulier des organisations en cercle.
La situation devient bien plus intéressante quand les humains décident de librement se choisir des rôles un peu partout.
Lorsque l’on construit une gouvernance partagée, on commence par s’accorder sur une Raison d’Etre, puis on fait une première grosse maille de Cercles (par exemple : RH, Compta, vente, opérations, services généraux…), et on va demander à chacun de se choisir UN cercle de prédilection, celui où on anticipe que les rôles que l’on y prendra nous occuperont le plus. Les équipes ainsi formées peuvent alors se réunir pour formuler la raison d’être de ce cercle, et lister les différents rôles que l’on y trouvera. Le cas échéant, des paquets de rôles peuvent être regroupés sous une raison d’être commune, et on crée alors un sous-cercle.

Quelques points d’attention

• Parmi les rôles de chaque sous-cercle il y en a un qui se retrouve partout, le rôle de premier lien (lead link en anglais). C’est le rôle d’incarner et protéger la raison d’être du cercle. Par exemple définir la stratégie, allouer les ressources, et en particulier faciliter la prise de rôle par les individus en animant des réunions de gouvernance. Comme il incarne la raison d’être de son cercle c’est aussi le premier lien qui représente le cercle dans son cercle ‘parent’. C’est un rôle important mais qui ne prend pas plus que quelques heures par semaine.
• Pour réaliser sa raison d’être, il va forcément s’avérer nécessaire que le cercle produise quelque chose qui sera livré à d’autres cercles ou à des partenaires extérieurs (clients, fournisseurs, état..). Ces productions, que l’on nommera Redevabilités puisqu’elles sont ce que le cercle doit au monde extérieur, il est bien plus efficace pour les définir de consulter les parties prenantes. Donc la première réunion consiste en fait à identifier les autres cercles avec lesquels on interagit, et de programmer une série de réunion avec eux pour aller leur demander de spécifier leur besoin.
• Il est important de ne pas se laisser influencer par les individualités de l’équipe. C’est vraiment la raison d’être du cercle ainsi que ses redevabilités qui doivent primer dans la définition des rôles. Même s’il n’y a pas assez de personnes ou pas les compétences nécessaires pour assurer tous les rôles, il faut les lister sans se sentir limité par la composition de l’équipe. C’est parfois un peu vertigineux quand on n’est que 2 ou 3 pour un cercle dont on avait sous-estimé l’ampleur…
• Une fois la raison d’être du cercle et ses rôles définis, les personnes de l’équipe vont probablement, comme ils s’y attendaient, remplir la majorité de leur agenda avec des rôles de ce cercle. Cependant il convient de rapidement aller découvrir les rôles qui ont été définis dans les autres cercles pour ne pas s’ossifier dans un seul cercle et assurer une bonne perméabilité. D’ailleurs on trouve souvent des rôles qui doivent être tenus par tous les membres de l‘organisation. Par exemple, si dans notre organisation il y a des tours de vaisselle, lorsque c’est mon tour je prends un rôle dans les cercle “Intendance”, qui s’ajoute à mes rôles principaux qui peuvent très bien être dans un cercle complètement différent.
• Pas la peine de se mettre trop de pression pour définir les premiers cercles et les premiers rôles. On fait une cote mal taillée, et ensuite, de manière itérative, tout pourra évoluer et se redéfinir au travers de réunions de gouvernance.

Jusqu’à quel niveau de détail faut-il aller dans la description des rôles ?

Il n’y a pas de préconisation prédéfinie. Les deux principaux facteurs qui déterminent le niveau de détail à apporter sont d’une part l’existence et la complexité d’une interaction avec l’extérieur du cercle, et d’autre part le besoin ressenti par l’individu qui prend le rôle. Certains apprécient plus que d’autres d’avoir et de rédiger une description détaillée de sa fiche de poste. Quand une autre personne reprendra le rôle, il est bien possible qu’elle revisite ce niveau de détail à un niveau qui lui conviendra mieux.

Mais pourquoi on s‘embête comme ça ?

L’effort intellectuel de découplage des rôles et des personnes présente de nombreux avantages. Le premier est certainement de ne pas faire rejaillir sur les relations interpersonnelles des conflits qui peuvent exister entre des rôles. “Parmi tous mes rôles, mon rôle X présente un problème par rapport à ce rôle Y que tu portes parmi tous tes rôles”.

Il donne également beaucoup plus de liberté et responsabilité à chacun puisque lorsque l’on prend un rôle, on est entièrement souverain dessus. Du coup, pour peu qu’on ait une technique d’attribution des rôles non coercitive, on peut alors mettre les individus dans une situation où personne ne leur donne d’ordre non consenti, et où pourtant des décisions ainsi qu’un travail collectif émergent.

Pour que cela fonctionne, il est crucial que plusieurs individus se saisissent de ce pouvoir d’action qui leur est reconnu en lançant les décisions qui étaient auparavant dévolues aux chefs. Derek Sivers montre en 3 minutes comment ça se passe :

Quel taux de “shirtless guys” faut-il pour qu’une organisation vive bien ? Bonne question…

Dans l’exemple ci-dessus, le “shirtless guy” ne demande de permission à personne pour démarrer son mouvement. Mais en même temps, ce qu’il propose est assez futile, ne porte pas beaucoup à conséquence. Bien entendu dans une organisation amenée à se confronter à des décisions plus structurantes il est important que ces initiatives se prennent en tenant compte de l’environnement et du collectif, pour s’assurer d’emmener toutes les parties prenantes dans ces nouveaux engagements. C’est pourquoi il faut, avant de passer à l’acte, partager son intention d’agir avec :

• Les personnes impactées par la décision, puisqu’elles en vivront les conséquences
• Les personnes expertes du domaine, qui sauront donner les bons conseils.

C’est une description qui peut paraître un peu vague de prime abord. Comment identifier ces personnes ? Quand peut-on considérer les avoir raisonnablement informées ? Combien de temps attendre avant de passer à l’action ?

Ce que l’on constate en réalité, c’est que beaucoup de décisions se ressemblent, et si les 2-3 premières sont en effet un peu chaotiques, elles vont ensuite de facto faire jurisprudence et il deviendra de plus en plus difficile d’y déroger. La pratique est devenue un processus, ou tout du moins un élément de la culture du groupe.

Ceci dit toutes les décisions ne sont pas récurrentes et il en reste toujours un bon nombre à traiter pour lesquelles on n’a pas d’historique auquel se référer. C’est alors qu’avoir une bonne infrastructure numérique, en fluidifiant les échanges, peut grandement aider à atteindre les bonnes personnes. Mais pas seulement ! La transparence des échanges et la reconnaissance mutuelle commence dans le monde physique par exemple en portant des signes distinctifs, en se disant bonjour systématiquement dans les couloirs, en organisant les réunions dans des espaces très visibles, pas loin de lieux passants, proche des autres centres de vie (là où sont les autres, qu’ils soient en réunion, en déjeuner, en pause…). Ces pratiques contribuent à créer un climat de confiance et d’intimité où l’on osera plus facilement interagir.

Une fois ces personnes identifiées, la plupart des décisions pourront se prendre en les consultant simplement. Pour les quelques décisions délicates à traiter, on peut recourir à un outil d’intelligence collective comme par exemple la gestion du consentement proposée par l’Université du Nous.

Sur le pont ! Tout le monde peut avoir des bonnes idées

Ce processus de prise de décision est ainsi fait pour que TOUT le monde puisse l’enclencher et donc prendre des décision. Si bien que personne n’attend JAMAIS qu’une décision se prenne ailleurs, on ne suppose jamais que c’est le travail de quelqu’un d’autre qui va s’en charger. Si tel est le cas de toute façon le processus va vous permettre de retrouver ces personnes et vous rassembler pour faire encore mieux ensemble.

En particulier, avoir “élu” quelqu’un n’en fait pas un leader. Si par exemple on a élu son premier lien par élection sans candidat, il est probable que la personne ait été élue parce qu’elle démontre des qualités de leadership, qui ont eu une influence dans le vote de chacun, mais pour autant ce rôle ne pose pas d’attente sur la personne qui le tient en terme de prise de décisions opérationnelles. Chacun n’est souverain que dans son rôle et être premier lien n’est qu’un rôle de quelques heures par semaine, parmi les nombreux rôles qu’on peut identifier dans un cercle organe.

Pas de miracle, tout cela pose aussi des problèmes

En particulier, si le premier lien a pour rôle d’incarner la raison d’être à l’extérieur, il n’est pas pour autant mandaté par défaut pour prendre des décisions qui engagent d’autres personnes, ou créer/modifier des rôles sans avoir partagé d’intention préalable. Concrètement, c’est une situation particulièrement déroutante pour des organisations classiques externes comme des partenaires qui demandent à parler à un chef ou équivalent, quelqu’un qui peut décider pour tout le monde.

Un autre aspect déroutant est que comme n’importe quelle décision peut provenir de n’importe qui, il en résulte immanquablement des doublons, des initiatives s’avérant inutiles, des “ratés”... il est important de l’accepter, de ne pas s’en lamenter et se décourager, ni essayer que cela n’arrive plus jamais en paralysant les initiatives. Il est aussi important de maintenir une atmosphère de bienveillance qui favorise cette prise de risque en ne stigmatisant pas les initiatives avortées. Et pour le lanceur de l’initiative, ne pas en faire une question d’amour-propre même s’il a mis toute la richesse de sa personnalité dans la promotion de l’idée.

Pour résumer

• L'organisation que l'on construit est une fiction dans laquelle on croit en commun mais qui vit dans un univers parallèle où il n'y a pas d'humains.
• On y définit pleins de rôles et sous rôles et les humains prennent des rôles ici et de façon plus ou moins régulière.
• Une redevabilité est un devoir envers une entité extérieure = autant que possible il faut aller rencontrer les récipiendaires pour en discuter
• Le périmètre d’un organe n’a aucun rapport avec le nombre de personnes qui s’y intéressent.
• Il faut rapidement aller chercher des seconds rôles dans d’autres cercles.
• Tout est mouvant et amené à évoluer. Partant de là, pas la peine de se mettre trop de pression à chercher à trouver l’organisation parfaite dès le premier jet.
• De même, le niveau de précision des rôles n’a pas besoin d’être uniforme : on fait au plus simple, selon le besoin.
• La gouvernance partagée apporte liberté et responsabilité à chaque travailleur.
• L’organisation évolue en réponse à des impulsions qui peuvent venir de n’importe qui.
• Pour prendre une décision on partage son intention avec les impactés et les experts.
• Le numérique rend l’information liquide et facilite la recherche de ces impactés et experts
• La transparence c’est aussi créer une intimité physique porter des signes distinctifs, se parler quand on se croise à toute heure, partager les lieux..
• Pour les décisions délicates on peut ensuite recourir à la gestion par consentement.
• Il est important d’avoir de nombreuses personnes qui initient des décisions, surtout ne pas compter sur le premier lien pour lancer toutes les décisions.
• Avoir élu un premier lien ne lui confère ni pouvoir ni mandat. Il représente la raison d’être mais n’a pas de légitimité à engager d’autres personnes.
• Les partenaires vont être déroutés en permanence parce qu'ils ne sont pas people centric et demandent à rencontrer des gens mandatés qui s'engagent pour le groupe.
• Il va falloir s’habituer à fail fast et often, les efforts en double, etc. Utiliser son individualité pour s’exprimer, mettre sa fierté de côté.

Pour aller plus loin, la suite est ici : Tensions, second lien, pre-mortem, joie des petits pas.. vous allez voir ça se corse un peu.