Empatia — a maior capacidade para inovação pública em rede
Você provavelmente já deve saber que o LABHacker da Câmara dos Deputados foi o primeiro Laboratório de Inovação em casas legislativas do mundo. Talvez também saiba que ele tem servido de inspiração para a criação de outras iniciativas semelhantes, especialmente em parlamentos subnacionais no Brasil. Tudo isso é muito bom e é uma alegria para nós, mas também significa que, lá no começo, não tínhamos nenhum paradigma próximo para nos espelharmos. Por conta disso, levamos algum tempo para descobrir o verdadeiro valor da empatia para a inovação pública em rede e, neste texto, eu gostaria de demonstrar como esse valor hoje é crucial para nós — e como ele pode ser estratégico para você também.
Ainda hoje, a maioria dos laboratórios de inovação em governo está no poder executivo e em universidades. Então, é fácil imaginar que, aqui no contexto do Poder Legislativo Federal, muito do que aprendemos foi mesmo na base da tentativa e erro, muito por conta da singularidade de nossa concepção e também da atuação que nos foi delegada. Sim, foi preciso aprendermos a nos conhecer enquanto caminhávamos. Com isso, desde sua criação, lá no ano de 2014, o laboratório passou por algumas fases, que você pode compreender melhor neste texto do Diego, mas que vou tentar resumir aqui para facilitar a nossa conversa.
A primeira dessas fases foi naturalmente mais voltada para os hackers cívicos, precursores da criação do Lab, que vinham até nós para apresentar ideias e propor projetos para melhorar a interação entres os deputados e a sociedade. A segunda fase, já uma evolução da primeira, ampliou a escuta do laboratório para incluirmos também, e de maneira mais direta, a sociedade civil organizada e os cidadãos sobre suas prioridades no relacionamento deles com a instituição. Já a terceira fase, a que estamos vivendo hoje, é caracterizada por um ouvido mais atento também aos anseios da instituição, tentando buscar uma sinergia entre as ideias dos colaboradores hackers, as prioridades dos cidadãos e as expectativas do próprio Parlamento.
Falando assim, parece ter sido uma jornada tranquila. Mas a verdade é que a evolução de uma dessas fases para a outra foi tracionada por verdadeiras crises internas. E foram essas crises que nos mostraram a principal capacidade para o trabalho em rede na inovação pública: a empatia.
Essas crises que mencionei tinham algo em comum: elas advinham justamente da necessidade de se trabalhar em rede. É bem verdade que, desde os seus primeiros passos, o Lab já havia reconhecido o valor do trabalho colaborativo, tanto é que fez dos hackers cívicos seus principais parceiros, desde o início. Mas ter excelentes colaboradores não é, necessariamente, sinônimo de trabalhar em rede.
Aprendemos com tempo — e entender isso hoje pode otimizar muito do seu esforço na sua jornada de inovação — que trabalhar em rede é muito mais do que meramente estabelecer relações com os stakeholders, sejam eles internos ou externos à instituição. Trabalhar em rede é ter empatia real com eles. No nosso contexto, aprendemos que não bastava levantar desafios com a sociedade, apresentar os projetos para os colaboradores e esperar que a inovação fosse simplesmente aceita por eles e pela instituição. Era preciso desenvolver empatia com cada um desses públicos para que os projetos tivessem o mínimo de viabilidade para se tornar realidade.
Foi assim que descobrimos que não são os recursos, nem mesmo os tecnológicos, a principal capacidade para o trabalho em rede na inovação pública, mas sim a empatia. Talvez o conceito seja abstrato demais, então deixa eu tentar usar uma ilustração para esclarecer melhor tudo isso.
Bom, se você pegar um papel e um lápis e começar a rabiscar uma rede de conexões, ou melhor, a sua rede de conexões, formada pelos seus principais stakeholders, talvez o desenho fique muito parecido com uma teia de aranha, certo? Se você conseguiu imaginar isso, então me permita usar uma metáfora aracnídea.
Perceba que a aranha não é boa no que faz só porque constrói com competência a sua rede. Ela consegue bons resultados, na verdade, porque conhece muito bem o emaranhado de conexões que criou. Uma prova disso é que ela entende como ninguém cada vibração da sua extensa teia Ela sabe quando uma vibração na rede significa o surgimento de uma oportunidade de se alimentar e então se aproxima; sabe também quando é o momento de se afastar, identificando a vibração como um risco potencial — a presença de um predador, por exemplo. E sabe até quando a vibração na rede é típica de um parceiro interessado em acasalar.
No trabalho em rede para a inovação pública não é diferente. Você precisa criar uma rede de conexões, parecida com uma teia de aranha, e talvez até já tenha feito isso. Mas isso não é tudo. Assim como a aranha, você também precisa interpretar bem as vibrações na sua rede (ou teia) de stakeholders, para compreender bem o que cada vibração significa para o seu laboratório. Talvez sejam boas oportunidades, talvez não. Vou citar dois cases de projetos do Lab que exemplificam essa lógica
O primeiro exemplo é o projeto Wikilegis — um editor colaborativo de textos de lei que você pode conhecer melhor aqui. A ideia era permitir aos cidadãos adicionarem comentários e sugerirem alterações em uma proposição legislativa antes da sua votação. O problema que experimentamos nesse projeto derivou de havermos identificado equivocadamente o parceiro, para usar a ilustração da teia de aranha. Achamos que os consultores legislativos seriam os stakeholders ideais para esse projeto e investimos no relacionamento com eles. Eles até aceitaram, porque são verdadeiros gentlemen, mas com o tempo percebemos que a vibração dessa conexão na rede não estava ideal. Faltou um processo de empatia para entender que, apesar da boa intenção dos consultores, sua lógica de trabalho não favorecia o recebimento dessa inovação específica. Por conta disso, o projeto só avançou depois de voltarmos à estaca zero e nos aplicarmos na identificação dos stakeholders mais adequados para ṕatrocinar esse novo sistema, que hoje é largamente utilizado na Câmara dos Deputados.
O segundo exemplo é o Audiências Interativas. Sempre que os deputados discutem um assunto muito relevante, convidam especialistas para apresentarem informações sobre ele. Mas os maiores especialistas na maioria dos assuntos, aqueles que vivem os problemas no dia-a-dia — os cidadãos-, não conseguiam participar desse encontro. Então, surgiu a ideia de criar um sistema com transmissão ao vivo dessas reuniões, acrescentando um chat onde as pessoas pudessem enviar perguntas e comentários para os deputados e especialistas. Os chefes da área da Câmara que cuida dessas audiências amaram a ideia e então começamos a desenvolvê-la. Só faltou combinar com os russos, ou melhor, faltou um processo de empatia com os servidores que lidam com essas reuniões no seu trabalho de todos os dias. Eles já estavam sobrecarregados demais com suas tarefas e. por isso, não mostraram muito engajamento com mais uma atribuição, o que fez o lançamento da ferramenta ser um verdadeiro fiasco. Depois de um famoso “onde foi que eu errei”, voltamos ao início, largando a partir de um processo de empatia com aqueles servidores, o que nos levou a automatizar uma série de ações da ferramenta, tornando-a muito mais simples, bem aceita e, agora sim, amada por todos.
Diante de tudo isso, se hoje você me perguntar qual seria a mais importante capacidade a ser desenvolvida em uma iniciativa de inovação, eu não teria dúvidas em responder: empatia. Empatia com a instituição, empatia com os parceiros e, principalmente, empatia com seu público-alvo. Não vai ser a tecnologia, ou qualquer outro recurso disponível, que vai ser a silver bullet do seu projeto, mas sim ela, a capacidade de compreender e interagir com a sua teia de relações, em que cada vibração precisará ser adequadamente percebida e, obviamente, decifrada.
