Inovação in vitro
Pessoas, ideias, desafios, oficinas, objetivos, metodologias ágeis, contexto, processos, protótipos, produto, tempo, tecnologia, aplicação, testes, validação. Esses são alguns dos ingredientes de um laboratório de inovação. A fórmula para alcançar o novo ainda não existe, mas há bons caminhos e práticas que podem orientar essa missão.
Criar algo novo. Talvez seja essa a mais sintética e conhecida definição da palavra inovação. Uma tarefa árdua que enseja inspiração, pesquisa e conhecimento, entre outros requisitos que não cabem num receituário. A inovação nos remete à ciência, aos inventores. Eureka! Quem já não ouviu essa palavra grega pronunciada por Arquimedes quando, deitado em sua banheira, teve uma epifania e descobriu a solução de um dilema.
De onde vêm as boas ideias? Esse é o título do livro de Steven Johnson (sem a interrogação). Nesse livro, o autor identifica sete propriedades e padrões de ambientes de excepcional fertilidade capazes de propiciar as ideias inovadoras: o possível adjacente, as redes líquidas, a intuição lenta, a serendipidade, o erro, a exaptação e as plataformas (no próximo parágrafo vou fazer um breve resumo delas). Um complexo ecossistema que permite às ideias e invenções surgirem depois de muitos estudos, confronto de ideias, tempo, paciência e perseverança.
Inovar começa com uma ideia que pode estar na sua cabeça nesse instante ou há muito tempo (intuição lenta). Transformar essa ideia em algo novo depende de condições e conhecimento da relação dela com o mundo a sua volta (possível adjacente). A articulação de sua ideia com as de outras pessoas por meio de leituras, encontros criativos, diálogos, oficinas e debates (redes líquidas) aumenta as chances de transformá-la em algo novo, mesmo que ele não seja aquele previsto em sua ideia inicial (exaptação). Quando isso vai ocorrer (serendipidade), ninguém pode afirmar com certeza. Muitos testes e rearranjos (erros) podem ocorrer nessa trajetória. Mas, quanto mais a rede de conexões entre as ideias e ecossistemas(plataformas) puder trafegar e permitir a articulação entre elas, mais chances elas terão de inovar.
Os caminhos da descoberta, da invenção, da inovação, têm trajetórias diversas, muitas vezes únicas. Pessoas certas no lugar certo. Criar as condições e os espaços propícios à inovação dentro de empresas, academias, instituições públicas e privadas é um desafio que atravessa a história.
Quando alguém pensa em inovação, logo pensa em criar algo realmente novo, disruptivo, nunca feito antes. Mas será esse o melhor começo?
O livro “Excelência dos laboratórios de Inovação: Transformação digital de dentro”, de Richard Turrin, descreve as 12 melhores práticas aplicadas pelos laboratórios de inovação que atingiram seus objetivos. Entre elas, uma bem provocativa: Não é necessário criar tudo. Se puder, se ela existir, compre a solução pronta. Quantas vezes nos esbarramos e enfrentamos dificuldades técnicas e tecnológicas para desenvolver um protótipo ou um produto que pode estar ao nosso alcance, numa prateleira.
Claro que essa boa prática não exclui ideias inovadoras, como a fabricação de incubadoras de bebês NeoNurtere construídas com peças de automóvel para serem distribuídas nos países em desenvolvimento. Com um custo bem menor e de fácil manutenção, essas incubadoras eram tão eficientes quanto as bem mais caras e tecnológicas fabricadas em países desenvolvidos. A inovação, nesse caso, está em conhecer a realidade das pessoas envolvidas na produção, uso e manutenção das incubadoras. Usar peças de automóvel, que já possuem uma cadeia de produção e distribuição conhecida, foi a chave para alcançar a inovação. Segundo Johnson, uma bricolagem que salvou muitas vidas.
Outra boa prática descrita por Turrin, ou conselho, diz que os Laboratórios de Inovação são mais bem sucedidos em seu projeto quando transformam algo que existe em algo novo. Pesquisa realizada com 677 executivos de estratégia corporativa revela que “78% dos portfólios de inovação são alocados para inovação contínua em vez de riscos disruptivos” (CB Insights, Pesquisa “estado da inovação”). “A transformação como um mantra é mais apropriada porque é implicitamente inclusiva dentro de suas unidades de negócios e cria um ambiente em que os funcionários têm maior probabilidade de se sentir investidos no processo”.
Turrin recomenda também que as equipes de inovação sejam balanceadas. Conhecimento tecnológico em harmonia com a experiência das pessoas que conhecem as unidades de negócio do produto. “Essa é uma ótima maneira de obter conhecimento de negócios na equipe e fornece um link direto para o negócio. Além disso, reduz as tensões internas criadas por um “nós versus eles”. A implantação de funcionários tradicionais para quebrar barreiras deve melhorar tanto a qualidade dos projetos quanto sua aceitação pelas unidades de negócios”.
Gerenciamento disciplinado de projeto. Outra boa prática observada por ele. Um laboratório de inovação não pode deixar de ter um processo de trabalho bem detalhado. “O gerenciamento de projetos é uma disciplina fundamental para o seu laboratório de inovação aprender. A chave para gerenciar projetos de inovação é saber quanto atraso é tolerável, como gerenciá-lo e as expectativas que o acompanham e, o mais difícil de tudo, quando desistir”.
Metodologia de trabalho, escopo bem definido, prazo, prova de conceito, protótipo, testes com usuários são alguns dos ingredientes essenciais para o desenvolvimento de um produto novo. As metodologias ágeis, como Design Thinking e Design Sprint, possuem um repertório de ferramentas muito diversificadas e abrangentes: imersão, mapeamento de personas, ideação, prototipação e validação são etapas decisivas para o sucesso de uma oficina de Design Sprint. Elas devem ser bem planejadas e articuladas dentro de um cronograma. Seja ele rígido demais, como o proposto pelo Design Sprint, de 3 a 5 dias, ou mais extenso. O certo é que toda oficina deve ter um prazo e uma entrega prevista. Mesmo que essa entrega possa precisar de mais oficinas para se chegar a um protótipo, uma solução ou uma prova de conceito.
Inovar em um ambiente corporativo, com diferentes setores e pessoas em tão pouco tempo pode parecer um processo de trabalho rígido demais para quem deseja alcançar o novo, com todas as complexidades que envolvem esse desafio. Afinal, para alcançar o novo é preciso saber por que o atual ou o velho não satisfazem mais as pessoas.
Observar, analisar e compreender o possível adjacente que circunda a ideia nova é um processo bem complexo, mas possível. Conhecimentos e habilidades devem ser articulados entre as pessoas envolvidas no algo novo que se deseja criar. Empatia, imersão, pesquisa, interação são fundamentais para o novo surgir e prosperar.
Daí a grande importância das metodologias ágeis no processo de ideação e desenvolvimento de um protótipo. Os laboratórios de inovação in vitro nos setores público e privado, para serem bem-sucedidos em suas ações, devem mapear, articular e simular o relacionamento de todas as pessoas envolvidas na produção de protótipos em seus ambientes de pesquisa, desenvolvimento e testes.
Segundo Johnson, o processo de criação dos cientistas, antes da era digital, ocorria por meio da intuição lenta. O que antigamente se dava na “cabeça” de um cientista após anos de estudos e pesquisas de temas afins, o possível adjacente, hoje em dia, na era digital, pode ser simulado em um laboratório de inovação por meio de diversas metodologias ágeis. Essa recomendação também é feita por Turrin: buscar informações de diferentes fontes, internas e externas, para confrontá-las e gerar um ambiente propício à inovação.
Metodologias ágeis remetem a pessoas. Para Turrin, o foco dos laboratórios de inovação deve estar nas pessoas e não na tecnologia. Essa boa prática, no meu ponto de vista, é a mais decisiva para os laboratórios de inovação alcançarem o sucesso em sua atuação e no desenvolvimento de protótipos. Stakeholders, patrocinadores, pessoas envolvidas no processo de desenvolvimento, cidadãos, clientes, gestores dos novos produtos que se deseja criar, ou seja, pessoas que vão idear e as pessoas que vão usufruir da inovação. A solução muitas vezes não está na tecnologia digital. Como bem exemplificou Johnson, há inovação mesmo nas sandálias feitas de borracha de pneus usados em Nairóbi.
As melhores ideias podem vir de fora das instituições e empresas. Elas surgem em abundância quando a conexão é mais valorizada que a proteção, assim conclui Johnson. O LABHacker trabalha nessa mesma linha de pensamento aberto, colaborativo e inovador.
Os laboratórios de inovação públicos são o meio, elos entre a sociedade e as informações. As plataformas abertas, códigos e dados são ambiente fértil para a cocriação de aplicativos e soluções voltadas ao aprimoramento dos poderes executivo, legislativo, judiciário e os diversos órgãos fiscalizadores. Em todo laboratório é preciso simular, com os ingredientes certos, e experimentar para alcançar a melhor solução. Boas práticas, padrões, nos ajudam a inovar. Mas, a fórmula da inovação só virá após muitos testes e validações.
Referências bibliográficas
- JOHNSON, STEVEN; De onde vêm as boas ideias: Uma breve história da inovação. Ed. Zahar, 2021.
- TURRIN, RICHARD; Innovation Lab Excellence: Digital Transformation from Within. Authority Publishing. Edição do Kindle, 2019.
