Agilidad en Educación

Si queremos una sociedad menos desigual, el cambio de paradigma que ha vivido la empresa debe también darse en el salón de clases.

Rodulfo J. Prieto
Jul 5, 2018 · 9 min read

En 1911 Frederick W. Taylor publicó lo que se considera el primer bestseller de negocios — “Principios de la Gestión Científica” — siendo la primera gran teoría de gestión empresarial que llegó a una audiencia masiva. La gestión científica — también conocida como Taylorismo — revolucionó la manera de hacer negocios, estableciendo las bases de la manufactura a gran escala a través de la línea de ensamblaje y la producción en serie, y dio auge a la era de la efectividad y la eficiencia en el mundo empresarial.

El trabajo de Taylor — y de su contemporáneo Henry Ford — consistió en aplicar el método científico para optimizar la productividad laboral y mejorar la eficiencia económica. Taylor y Ford veían a las organizaciones como máquinas y, por lo tanto, valoraban la especialización y la estandarización.

En consecuencia, el Taylorismo promueve el trabajo en silos — seleccionando y entrenando individuos para tareas específicas, dándoles instrucciones detalladas para que cada uno sepa lo que tenga que hacer y lo haga de manera más eficiente — y fomenta una estructura jerárquica en la que el trabajo se divide entre gerentes y trabajadores: los gerentes planean “científicamente” lo que se debe hacer y los trabajadores ejecutan. El Taylorismo se enfoca en los procesos — en “el sistema” — y asume que, tal como sucede con una máquina, tenemos certeza sobre lo que va a suceder. Es decir, el próximo paso es conocido y podemos predecir lo que sucederá.

Un nuevo paradigma: organizaciones como organismos vivos

Taylor vivió en un momento crucial de transformación económica caracterizado por una migración masiva de gente que venía de trabajar la tierra (economía agrícola) y pasaba a trabajar en la fábrica (economía industrial). Pero el mundo no es lo que era hace 100 años. La era industrial — caracterizada por la fábrica, la línea de ensamblaje y la producción en serie — ha sido desplazada por la era del conocimiento, de las ideas y de la creatividad.

Ya para la década de 1950 el Taylorismo mostraba cierta obsolescencia. Ford empezaba a sentir la presión de un rival del lejano oriente: Toyota. En las fábricas japoneses se comenzaron a hacer las cosas de una manera diferente. Empezó un nuevo paradigma de gestión empresarial que le dio más valor al trabajo en equipo, a la reflexión permanente (Hansei) y a la mejora continua (Kaizen), con procesos de desarrollo iterativos e incrementales que se centran en darle valor al cliente y reducir el desperdicio (Muda). Bajo este nuevo paradigma, las organizaciones dejan de verse como máquinas y pasan a verse como organismos vivos que se adaptan. Durantes las décadas siguientes, esta forma de hacer las cosas se materializó en el reconocido “Toyota Production System (TPS)” (originalmente llamado just-in-time) y en el concepto general de “Lean Manufacturing” (que es la base de lo que hoy conocemos como “Lean Startup”).

Luego llegó el Internet y empezó la “era de la información”. El software empezó a comerse al mundo y muchos desarrolladores estaban buscando mejores métodos de programación para aumentar la adaptabilidad, tomando como inspiración las bases filosóficas del pensamiento “Lean”. Así, en la década de 1990 nacieron métodos y marcos de trabajo de desarrollo de software que apuntaban a la adaptabilidad, como Scrum, Extreme Programming (XP) y otros. En 2001 se dio un punto de inflexión: un grupo de 17 desarrolladores de software se reunieron en el complejo Snowbird, en Utah, y publicaron el influyente “Manifiesto para el Desarrollo de Software Ágil”. Con este manifiesto se relacionó por primera vez el término “ágil” al desarrollo de software, y fue el primer documento que definió explícitamente los 4 valores y los 12 principios de la cultura ágil.

Las organizaciones ágiles reconocen que vivimos en un mundo incierto, volátil y complejo — y por lo tanto — es difícil predecir. La agilidad se trata de lidiar con la incertidumbre a través del trabajo incremental entregado por equipos autónomos y motivados, que son capaces de adaptarse y responder al cambio.

Al sacar a la gente de sus silos funcionales y ponerlos en equipos multidisciplinarios auto-gestionados y centrados en el cliente, el enfoque ágil no solo está acelerando la rentabilidad financiera sino que también ayuda a crear una nueva generación de gerentes generales capacitados.

Embracing Agile, Harvard Business Review.

Si comparamos los dos paradigmas de gestión empresarial, tenemos lo siguiente:

Taylorismo vs Agilidad.

Los ambientes de trabajo evolucionaron, pero el aula parece haberse quedado congelado en el tiempo …

Desde el 2001 la agilidad ha sido adoptada masivamente en múltiples rubros, cambiando la manera en que creamos software, manufacturamos productos y brindamos todo tipo de servicios… ha cambiado todo, excepto la manera en que preparamos a los/las jóvenes para el mundo laboral; ha cambiado todo excepto la educación.

El salón de clases parece haberse quedado congelado en el tiempo. El modelo educativo masivo que conocemos hoy es espantosamente Taylorista. Es un modelo jerárquico en el que el “Profesor” (equivalente al “Gerente”) planea “científicamente” lo que se debe hacer, da instrucciones detalladas y supervisa/fiscaliza que los “Alumnos” (equivalentes a los “Trabajadores”) ejecuten esas instrucciones de la manera más eficiente posible. El modelo tradicional educativo es uno donde la estandarización y búsqueda de eficiencia en cada una de las partes del proceso prevalece por encima de las personas y su diversidad natural: es la misma clase, el mismo examen, el mismo cronograma de actividades para todos los alumnos.

La evolución (?) del salón de clases.

Que la educación se haya quedado atrás es un problema serio. Según un estudio en EEUU, menos de un tercio de empleadores piensa que los egresados universitarios están listos para el mundo real. Y según dos investigadores de Harvard — Claudia Goldin y Lawrence F. Katz — este “mismatch” puede ser una explicación de los altos niveles de desigualdad. En su libro, “La carrera entre la educación y la tecnología”, sostienen que el cambio tecnológico, la educación y la desigualdad han estado involucrados en una especie de carrera. Es decir, cuando la educación avanza más rápido que la tecnología, la desigualdad se reduce. Por el contrario, cuando la tecnología avanza más rápido que la educación, la desigualdad aumenta.

“…el sistema educativo no logró mantener el ritmo, generando como resultado, según Goldin y Katz, una nación fuertemente desigual…”

- Stephen Kotkin, The New York Times


El Salón de Clases Ágil (v. 2.0)

En Laboratoria, desde el 2016 identificamos que teníamos que introducir los valores y principios ágiles en el aula y crear un modelo educativo diferente: uno que simule un entorno laboral ágil. Decidimos experimentar con un nuevo paradigma educativo que llamamos el Salón de Clases Ágil.

Durante los últimos años hemos ido haciendo ajustes e incorporando mejoras de manera continua. Algo que hemos aprendido es que en lugar de enfocarnos en crear artefactos, diseños, reglas y ceremonias, es mejor enfocarnos en articular una serie de principios a los que siempre podemos (y debemos) volver a la hora de tomar una decisión o elegir qué camino seguir.

El Salón de Clases Ágil está en constante evolución; reconocemos que es, y siempre será, un “trabajo-en-progreso”. Estamos constantemente refinando nuestro trabajo a medida que aprendemos más. Los principios que presentamos a continuación son nuestro mejor pensamiento actual sobre cómo maximizar el éxito de las estudiantes en su camino de aprendizaje en Laboratoria:

1. Vemos a las estudiantes como adultas responsables que prosperan en — y merecen — un ambiente de libertad.

“La libertad es un gran requisito de todo ser humano. Con la libertad viene la responsabilidad. Para la persona que no está dispuesta a crecer, para la persona que no desea cargar su propio peso, ésta es una perspectiva aterradora.”

- Eleanor Roosevelt.

La estudiante debe tener el control de su proceso de aprendizaje: es ella quien decide cuándo, cómo, cuánto y qué aprende. En lugar de que nosotros entreguemos el conocimiento (push), la estudiante debe pedirlo (pull). La estudiante es responsable de su propio progreso y debe aprender a auto-gestionarse para alcanzar los objetivos planteados.

2. Nuestra mayor prioridad es que las estudiantes se conviertan en “aprendices de por vida” (lifelong learners).

“Todavía estoy aprendiendo.”

- Miguel Ángel, a los 87 años de edad

Más importante que aprender cualquier herramienta de programación o técnica de diseño es desarrollar la habilidad del auto-aprendizaje. Vemos el aprendizaje como un proceso que dura toda la vida y consideramos que es la mejor herramienta que tenemos para crecer en este mundo que cambia constantemente.

3. Brindamos contexto por encima de control.

“Si quieres construir un barco, no busques personas para encontrar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo; más bien enséñales a anhelar la inmensidad infinita del mar.”

- Antoine de Saint-Exupéry.

En lugar de dar instrucciones específicas preferimos invertir tiempo y esfuerzo en comunicar el “qué” y el “por qué” de las cosas… y dejamos que las estudiantes definan el “cómo” (cada una a su manera). Nuestra responsabilidad es dejar el norte claro y asegurar que existe un entendimiento compartido sobre los objetivos últimos a alcanzar.

4. Consideramos que las habilidades socio-emocionales (soft skills) son igual, o más importantes, que las habilidades técnicas.

“No importa cuán brillante sea tu mente o tu estrategia, si juegas solo, siempre perderás ante un equipo.”

- Reid Hoffman.

A diferencia de otros campos laborales en los que se puede tener éxito individualmente, en el mundo de la tecnología es casi imposible. La experiencia de aprendizaje en Laboratoria debe facilitar el desarrollo de las habilidades blandas necesarias para ser parte de un equipo que trabaja de manera colaborativa.

5. La mejor manera de aprender es saliendo de nuestra zona de confort y equivocándonos.

“Si quieres algo que nunca has tenido, debes estar dispuesto a hacer algo que nunca has hecho.”

- Thomas Jefferson.

Nuestro programa está diseñado para empujar los límites de las estudiantes. Lo hacemos porque creemos que allí es donde ocurre la magia. Sin embargo, no esperamos que las estudiantes aprendan a la primera. Reconocemos que el proceso de aprender algo nuevo y difícil requiere muchas equivocaciones. Vemos las caídas como señales de esfuerzo, no de fracaso. Propiciamos un ambiente seguro y de confianza que es tolerante al error. En lugar de evitar el error, las estudiantes deben aprender de él. Por encima del resultado final obtenido está el conocimiento adquirido.

6. Valoramos el feedback por encima de las calificaciones.

“La verdadera habilidad se aprende de la experiencia prolongada con buen feedback sobre los errores.”

- Daniel Kahneman.

Algo que hemos aprendido de nuestros mismos errores es que las notas (o calificaciones) tradicionales son una sobre-simplificación de un proceso sumamente complejo como es el aprendizaje. Una nota (17/20) no dice lo que te falta aprender ni en lo que debes mejorar; un 80% no significa que sepas mucho ni un 60% que hayas entendido poco.

Nos enfocamos en dar retroalimentación (feedback): discutimos qué cosas se deben mejorar y cuáles se están haciendo bien. El feedback debe ser frecuente, transparente y de múltiples fuentes (de compañeras, de coaches, de mentores, etc.).

7. Promovemos la reflexión como elemento esencial para la mejora continua.

“No es necesario cambiar. La supervivencia no es obligatoria.”

- W. Edwards Deming.

Sin reflexión no hay aprendizaje, y sin aprendizaje es imposible mejorar. Lo que nos lleva de la experiencia al entendimiento es la reflexión. Las estudiantes — y nosotros como equipo — debemos, a intervalos regulares, activamente reflexionar sobre las experiencias que hemos vivido, cuestionarnos sobre lo que significan y realizar ajustes. Lo demás, fluye.


Estos 7 principios representan nuestro norte. Recurrimos a ellos cada vez que tenemos que tomar una decisión importante y los repasamos periódicamente para tenerlos presentes en nuestro día día.

El Salón de Clases Ágil de Laboratoria ha sido un trabajo colaborativo de muchas personas. Muchas gracias al maravilloso equipo de Laboratoria que está detrás de esta experiencia de aprendizaje: Rocio Alberdi, Lucile Baratier, Caro Covarrubias, Lalo Gonzalez, Lupo Montero, Alejandra Ramirez, Valentina Smith, Diego Vélez y todos las/los training managers, coaches y mentores de Laboratoria que hacen que estos principios se hagan realidad todos los días.

Un agradecimiento especial a las estudiantes de todas las sedes de Laboratoria, que son el vivo ejemplo de esta cultura.

Laboratoria

Talent that transforms

Thanks to Diego Vélez and Lupo Montero

Rodulfo J. Prieto

Written by

Laboratoria Co-founder

Laboratoria

Talent that transforms

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