Apenas assumam por que a colaboração não funciona

Líderes, muda tudo se vocês perceberem.

Já faz um tempo que a colaboração se tornou a resposta pronta a qualquer natureza de dúvida no meio corporativo. Cocriação, comunidade, contribuição, construção, coordenação, colaboradores. A companhia e a concomitância garantem a visão do todo, os resultados que dependem não de determinadas habilidades ou das entregas individuais, mas daquilo que acontece no enredo mais complexo, nos percursos de uma organização. As novas conexões.

Quando um projeto colaborativo é proposto, a intenção é boa. Os líderes pensam e planejam logística, processos, iniciativas e resultados promissores. Mesmo assim, é comum iniciativas entre grupos distintos simplesmente darem errado. Apesar das boas premissas, as decisões importantes acabam sendo concentradas, excludentes e logo desencadeiam o fracasso do projeto.

Segundo a análise de um pesquisador da Harvard Business Review que entrevistou 120 gerentes e funcionários de 53 empresas nas quais grupos falharam ao tentar colaborar, o que foge à atenção do líder nesses casos são as sensações e a percepção dos colaboradores envolvidos pela iniciativa.

A colaboração para quem está colaborando

Quando grupos diferentes são convidados a colaborar para uma entrega comum, pode ser necessária a divulgação de informações, o sacrifício da autonomia, o compartilhamento de recursos e até mesmo a divisão de responsabilidades entre áreas com objetivos originalmente conflitantes ou competitivos entre si. Esse cenário muitas vezes indica a ameaça aos grupos, que podem se sentir menos valiosos para a organização frente a essas iniciativas.

Pessoas que se sentem ameaçadas ou invadidas em sua expertise naturalmente se fecham pela guarda de seu território. Por que ajudar o outro a fazer o meu trabalho? Estou para ser substituído? Por que cumprir com as metas de outro grupo quando nem as minhas próprias entregas estão garantidas? Será que meu grupo é mesmo necessário? Até quando?

O que os líderes não vêem

O senso de segurança depende de identidade, legitimidade e controle. Além de se perceber como grupo e sentir que a empresa aceita e afirma sua existência, é preciso ser capaz de agir com autonomia sobre os processos e ter um significado efetivo para as mudanças na organização. Esse é o mínimo necessário para o engajamento e para resultados notáveis na performance de um time.

Nada disso é difícil de reconhecer, se lembrarem de olhar.

Somente a liderança é capaz de fazer os grupos enxergarem a recompensa da colaboração. No momento em que as atividades colaborativas são demandadas, a introdução do projeto é a oportunidade de construir uma narrativa diferente daquela focada em processos e objetivos. O momento de contar uma história sobre o fortalecimento do que é importante para cada grupo solicitado.

De que forma o convite a colaborar pode ser limitante ou ameaçador para os envolvidos? Qual é a melhor maneira de dissipar esse sentimento de ameaça?

Assumir aonde as iniciativas de colaborar têm falhado é a única parte difícil. A partir daí, é possível mapear as necessidades humanas que resistem ao formato da colaboração pelo viés da insegurança para que o convite seja feito já com essas percepções em vista. Muitas vezes, basta o líder deixar claro, desde o início, que nenhum grupo será substituído ou desvalorizado, que todas as habilidades ali são importantes e que cada um continua tendo relevância em sua própria expertise.

_avalie as ameaças para minimizar a possível resistência;

_reforce a identidade de cada grupo envolvido;

_reafirme a legitimidade das entregas de cada um.

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