O planejamento estratégico e a morte da inovação
por que não acontece quando planejamos e não dá certo quando só fazemos?
Se estivéssemos realmente dispostos a mudar, faríamos isso agora e por inteiro. O planejamento estratégico do seu negócio suporta o diferente no cerne?
A confiança no modelo
a repetição do que deu certo.
A estratégia de crescimento não pode mais ser uma replicação linear do negócio atual. Isso falha. E falha porque o racional guiado pela estabilidade e pelas garantias é também a morte da flexibilização, da autonomia e da possibilidade de colocar algo novo em ação.
Nos últimos anos, a repetição do que deu certo uma vez tem sido uma receita razoável para o crescimento orgânico de um negócio e para seu planejamento estratégico. Frente a contextos de mudança cada vez mais complexos, por outro lado, não basta, nem para sobreviver, fazer mais do mesmo — quanto mais para crescer.
No livro “Rise and Fall of Strategic Planning”, Henry Mintzberg comenta um metaestudo que agregou 29 pesquisas com 2.496 empresas realizado por Boyd (1991) em que a correlação encontrada entre planejamento e performance é “muito fraca”.
Estabelecendo um planejamento rígido a longo prazo, estamos garantindo que cada executivo tenha muito que fazer para cumprir o básico de suas metas individuais ou separadas por time. Consequentemente, cada área passa a omitir o vislumbre de qualquer oportunidade fora do curso original. Afinal, quando somos cobrados e recompensados por mais do mesmo, dificilmente fazemos diferente.
Você faz o mínimo e segue o procedimento padrão, porque até para isso o tempo e a produtividade têm sido escassos.
A esperança na tendência
o milagre adjacente.
Então, devemos descartar o planejamento estratégico para sermos disruptivos?
A visão tradicional de planejamento não tem sido efetiva e chega atrasada como resposta à mudança. Entendendo a inovação como um fenômeno que demanda outro tipo de comportamento, processo e modelo, os encarregados têm investido em laboratórios, projetos em áreas isoladas, pequenos times experimentais e a aposta no futuro espontâneo. A expectativa é de que algo rompa com tudo aquilo que a organização fez até ali.
No entanto, o que acontece por fora da estratégia também permanece fora da cultura e do modelo de negócio da organização. Ainda que algo novo surja nesses casos, dificilmente a empresa consegue absorver, responder a essa oportunidade. Isso porque a visão sistêmica de futuro da organização não conta verdadeiramente com a aposta na mudança.
Não se trata de uma área dedicada a insights, mas de uma estrutura que conte com o novo para crescer.
A inovação tem feito nas organizações um percurso semelhante ao da preocupação com o impacto social e o meio ambiente. Durante anos, incluindo legislação e acordos internacionais, a dedicação dos negócios ao pensamento ecossistêmico se resumia ao cumprimento com um dever externo ao core business. Algo que simplesmente tínhamos que fazer, apesar do transtorno adjacente ao que realmente importa.
Mas, se queremos vislumbrar novos caminhos que guiem o negócio por outras formas de fazer, a tempo de responder à mudança com o crescimento, a inovação também não pode ser descolada da estratégia do negócio. Não estamos à procura de fazer algo que nunca fizemos, mas de fazer de outras formas — cada vez mais ágeis, assertivas e alinhadas — aquilo que já temos potencial, motivo e intenção para fazer.
Mutação na organização viva
a visão integrada.
E como responder rapidamente à mudança incorporada ao pensamento estratégico?
Não é resposta pronta, mas em tempo. Não é área de inovação, mas mindset do negócio.
As organizações carregam cada vez mais a característica daquilo que é vivo. Com isso, queremos dizer: o inesperado e o que resulta das interações. O design organizacional precisa assumir relações mais fluídas, com verdadeira conexão entre colaboradores e áreas distintas para solução de problemas em comum. Somente assim é que surgem e tomam corpo as oportunidades autênticas de inovar.
Os aspectos de cultura e negócio são o que, periodicamente, determina o senso de oportunidade e desafio da estratégia de uma empresa. As ações respondem de maneira ágil quando o pensamento estratégico está distribuído pelo todo.
A estratégia na inovação
acontecimento no presente.
Para que as tentativas de inovar não sejam frustradas, é preciso que a estratégia do negócio seja guiada pela inovação. Não basta investir em um pequeno canto da empresa à espera do momento disruptivo. Se você quer algo novo em ação, precisa estar disposto a apostar nisso a partir do valor que sua empresa já constrói no ecossistema a que está inserida.
Como vamos com o que temos? O método LAJE de estratégia de inovação. Menos disrupção, mais perceber diferente o que já existe
1 — faça um diagnóstico de interações no presente para construir uma visão de futuro desejado integrada à estratégia do negócio
Para chegar à visão do futuro desejado, parta das oportunidades e desafios que já existem no contexto interno à organização, no ecossistema de valor a que ela está inserida e na visão de futuros possíveis pelos recursos em tecnologia e mercados em transformação. O mapeamento desse cenário no presente permite localizar a estratégia de inovação na materialização do agora.
2 — construa o mapa da estratégia contemplando aspectos de cultura e negócio para refinamento de ações a curto prazo
O mapa de estratégia de inovação viabiliza o processo de reiteração rumo ao futuro desejado para a organização. São ações referentes a modelo de negócio, produtos e serviços, processos, mindset, formas de trabalho, conhecimentos e habilidades dos colaboradores.
3 — incorpore a mudança ao método para estratégia de inovação integrada ao negócio
Revise a evolução dos aspectos de negócio e cultura trimestralmente e reformule a estratégia frente aos pontos de atenção e às oportunidades que venham a surgir.
A repetição de um modelo ou o cumprimento de um planejamento estratégico rígido não servem para o crescimento de organizações em contextos complexos e de mudança. As tentativas de inovação descoladas do modelo de negócio e apegadas a um futurismo sem propósito também resultam em frustração. É preciso construir o presente da estratégia para o futuro dos negócios.
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