Pra além dos “modelos ágeis” — porque venho evitando a palavra Agilidade

Agilidade. Buzz-word, palavrinha mágica que significa diferentes coisas pra diferentes pessoas, pode não ajudar muito a conversarmos sobre o que queremos construir nas organizações.

Desde a publicação do Manifesto Ágil, em 2001, o conceito de Agilidade vem ganhando cada vez mais espaço. É uma conversa que começou em times de desenvolvimento de software e hoje está presente em toda a organização, na agenda de quase todo CEO — pelo menos aqueles preocupados com a continuidade do seu negócio.

E isso faz muito sentido. Afinal, em um mundo cada vez mais complexo, é fato que as empresas precisam reinventar suas formas de organização para construção de valor.

Qual o problema disso, então?

O problema é que, enquanto a noção de Agilidade foi rapidamente se espalhando, o (des)entendimento sobre o que isso significa foi também rapidamente se multiplicando, causando muita confusão e distorção sobre o que o movimento se propõe.

É comum hoje eu conversar com sócios de empresas que querem ser ágeis para que as pessoas do time consigam entregar mais coisas em menos tempo.

É comum eu conversar com gerentes que querem “implementar o agile” para que, através do ganho de visibilidade com relação ao trabalho, possam controlar e cobrar mais.

É comum até eu conversar com pessoas do time que acham que trabalhar com ágil é ter autonomia para poderem fazer o que quiser.

Afinal, o Ágil não fala sobre maior entrega de valor, visibilidade do fluxo de trabalho e autonomia? Sim, mas… bem, não é bem assim.

O que venho experimentando

Dados esses (des)entendimentos, a minha experiência vem dizendo que é mais fácil ter uma conversa construtiva sobre como construir organizações adaptativas e orientadas a construção valor através de uma outra porta de entrada: a do design organizacional — que é a adoção do processo do design no contexto do projeto das formas de trabalho, de uma organização ou de uma equipe.

Nessa abordagem, entendendo as organizações como sistemas complexos, não há respostas prontas. Não há um modelo ideal a ser implementado. O que há é um contexto dinâmico e, provavelmente, algumas características do sistema que dificultam que as pessoas façam o melhor trabalho de suas vidas.

Nessa visão, entendemos que os problemas são sistêmicos e, portanto, devem ser tratados no nível no sistema. Como desenhamos um sistema melhor, que estimule mais alguns tipos de comportamentos em detrimento de outros?

“Manage the system, not the people” — Jurgen Appelo

O que venho me propondo a fazer, assim, primeiramente, é um levantamento sobre o contexto, conversando com as pessoas. Depois, explicito alguns aspectos sobre como as coisas se dão. Às vezes, alguns ambientes são tão confusos que só isso já traz bastante valor.

A partir disso, podemos, por exemplo, listar as dificuldades mais prioritárias da equipe e criar experimentos para trabalhá-las, uma de cada vez. E depois verificá-los. O experimento funcionou? O que aprendemos com ele? Devemos fazer mais disso ou mudar de estratégia?

Assim, vamos mostrando, no nível dos times, a importância de se pensar, para além do trabalho em si, sobre as formas de trabalho. Isso é muito importante para a evolução contínua.

Design organizacional e a Agilidade

Isso quer dizer que descarto os aprendizados trazidos dos métodos ágeis? Com certeza não. Esse modus operandi do design — de investigação do contexto e proposição de experimentações — está, inclusive, muito em linha com os princípios do manifesto: estimula a auto-organização, simplicidade, adaptabilidade, etc. É só a forma de abordar o assunto que venho percebendo que, se diferente, no contexto em que atuo, vem gerado melhores resultados. Pra além disso, geralmente, muitos desses experimentos criados bebem da fonte de métodos ágeis ou de outros métodos como a Holacracia e o O2.

Vantagens percebidas

A grande vantagem dessa abordagem, ao meu ver, é que não é preciso introduzir completamente um novo método ou forçar a aplicação de um modelo, que possivelmente não se encaixaria bem ao contexto da organização por conta de suas particularidades. Isso facilita que as pessoas olhem para o processo de mudança com bons olhos e se engajem em participar da construção, que é contínua.

Além disso, essa abordagem facilita que a organização desenvolva, no longo prazo, o seu próprio modo evolutivo de trabalho.

Quem sabe dessa forma a sua organização não para de tentar usar o “modelo do Spotify” (que não é um modelo) e não constrói, afinal, o seu próprio modo de trabalho evolutivo?

Isso faz sentido pra você? Vamos conversar sobre e evoluir essa ideia nos comentários. ;)

OBS: a minha realidade é a do trabalho consultivo com organizações mais próximas da mentalidade tradicional de gestão e que estão na jornada de busca por transformações nas formas de trabalho. Então é desse lugar, com o contato com essas organizações, que venho tendo esses insights. Talvez eles não façam sentido em outros contextos, como os de software ou startups.

Por Bruno Rossener