Άνθρωποι που ζουν με ανθρώπους: People skills στο προσκήνιο της ηγεσίας

Μετά από ένα εξάμηνο εβδομαδιαίων διαλέξεων πάνω στο θέμα της “Ηγεσίας και Συναισθηματικής Νοημοσύνης”, ως μέρος της παρακολούθησης του αντίστοιχου Εργαστηρίου Διαφήμισης και Δημοσίων Σχέσεων του AD&PR Lab του Παντείου Πανεπιστημίου, είχε έρθει η ώρα να περάσουμε από το θεωρητικό στο βιωματικό επίπεδο μάθησης. Ως μέρος του τελικού project, ζητήθηκε από κάθε ομάδα να παρατηρήσει και να συνομιλήσει με έμπειρους ηγέτες του επιχειρηματικού χώρου — κατά κύριο λόγο του χώρου της Επικοινωνίας. Η συμμετοχική παρατήρηση είχε ως απώτερο σκοπό την εξαγωγή συμπερασμάτων γύρω από τις νέες (;) απαιτήσεις ενός σύγχρονου μοντέλου ηγεσίας σε ένα μετα-πανδημικό περιβάλλον και τη σύνδεση ηγεσίας — συναισθηματικής νοημοσύνης.

Ως ομάδα (Meta-4), είχαμε την τύχη να παρευρεθούμε στα γραφεία της MAGIQ DOORZ μιας “ανεξάρτητης εταιρεία παροχής ολοκληρωμένων υπηρεσιών επικοινωνίας” (όπως γράφουν οι ίδιοι στις σελίδες τους στα social media), να παρατηρήσουμε τη ροή εργασιών της και τις αλληλεπιδράσεις μεταξύ των στελεχών σε ημερήσια βάση. On top of that, η CEO της εταιρείας, Αργυρώ Κοριαλού, μας έδωσε τη δική της οπτική πάνω στο θέμα “Ηγεσία και Συναισθηματική Νοημοσύνη” σε μια πολύωρη και γόνιμη συζήτηση, της οποίας τα συμπεράσματα θα μοιραστούμε μαζί σας.

Η ατάκα “κανείς δε γεννιέται μάνατζερ” συνοψίζει την πολυπλοκότητα του making of ενός σύγχρονου μοντέλου ηγεσίας στο χώρο της επικοινωνίας, όπως μας ανέλυσε η CEO της MAGIQ DOORZ, Αργυρώ Κοριαλού. Και μιλάμε για μοντέλα ηγεσίας και όχι για ηγέτες γιατί “ο ηγέτης παραπέμπει σε πολιτικό, αυτόν που οδηγεί τις μάζες”. Και όσο κι αν η post-COVID καθημερινότητα έχει μειώσει αισθητά την ανθρώπινη επαφή στο εταιρικό περιβάλλον, η ανθρωποκεντρική φύση των εταιρειών επικοινωνίας παραμένει στο επίκεντρο.

Μιλώντας συγκεκριμένα για το ρόλο της διευθύνουσας συμβούλου στον τομέα της επικοινωνίας, προτού αναφερθούμε στα χαρακτηριστικά που την καθιστούν αποτελεσματική στον τρόπο με τον οποίο διοικεί μια ομάδα ανθρώπων, είναι σημαντικό να τονίσουμε αυτά που τη φέρνουν σε αυτό το σημείο — της διεύθυνσης. Κι επειδή “κανείς δε γεννιέται μάνατζερ”, πρώτα και κύρια, η επαρκής γνώση όλων των τμημάτων, των αναγκών τους και του πώς οργανώνονται για να παράξουν τα απαιτούμενα αποτελέσματα, είναι απαραίτητη. “Ταυτόχρονα όμως πρέπει να έχεις επιχειρηματικό πνεύμα — ειδικά σε μεσαίου μεγέθους επιχειρήσεις”. Η διορατικότητα αποτελεί non-negotiable στο σύγχρονο περιβάλλον, σε συνδυασμό με την προσαρμοστικότητα. Πόσo μάλλον όταν κατά τη διάρκεια της τελευταίας τριετίας, οι επιχειρήσεις έπρεπε να διασφαλίσουν τη λειτουργία τους σε τρία διαφορετικά οικονομικά αλλά και κοινωνικά περιβάλλοντα: το προ-πανδημικό, το πανδημικό και το μετα-πανδημικό.

LEADERSHIP PREREQUISITES PRE & POST COVID

“Το μόνο που άλλαξε ο COVID ήταν η φυσική παρουσία”. Στο καθαρά λειτουργικό κομμάτι η πανδημία έδωσε την ευκαιρία τόσο στις εταιρείες όσο και στους πελάτες να δουν ότι η δουλειά μπορεί να γίνει εξίσου αποτελεσματικά και με τη βοήθεια της τεχνολογίας. Και για εταιρείες που δραστηριοποιούνται περισσότερο στο ελληνικό οικοσύστημα, αυτή η μεγαλύτερη εξοικείωση με τα σύγχρονα εργαλεία αποτέλεσε non-refundable game-changer.

Στο ανθρώπινο κομμάτι της λειτουργίας και διεύθυνσης ομάδων, όμως, οι δυνατότητες natural bonding που δημιουργούσε η καθημερινή επαφή, χάθηκαν επίσης ανεπιστρεπτί. Ακόμη κι αν υπάρχουν διαδικασίες που μπορούν να μειώσουν αυτή τη ζημία και αν γίνονται προσπάθειες με μέρος των συναντήσεων να γίνονται δια ζώσης, το πλαίσιο συνεργασίας και συνύπαρξης στο εταιρικό περιβάλλον πλεον είναι εντελώς διαφορετικό. Και οι επιπτώσεις αυτού διαφέρουν από γενιά σε γενιά: “τα νέα παιδιά που ήρθαν, που δεν έχουν ζήσει όλη αυτή την επαφή και επικοινωνία που έχουμε μεταξύ μας έχουν μεγαλύτερη κινητικότητα από τους άλλους, που αισθάνονται ότι δουλεύουν σε ένα πολύ συγκεκριμένο οικοσύστημα, που έχουν δημιουργήσει σχέσεις πιο βαθιές”.

Ωστόσο τα βασικά συναισθηματικά ζητούμενα από τη μεριά των υπαλλήλων, παραμένουν τα ίδια είτε εργάζονται σε γραφεία, είτε εξ αποστάσεως, είτε λειτουργώντας σε υβριδικά μοντέλα. Και η συναισθηματική νοημοσύνη πρέπει να αποτελεί χαρακτηριστικό όχι μόνο των επικεφαλής, αλλά και των βασικών αρχών μιας εταιρείας: “αν οι άνθρωποι δεν είναι χαρούμενοι, δε μπορούν να αποδώσουν”. Γι’ αυτό όπως η διορατικότητα και η ικανότητα αφουγκρασμού των αναγκών της αγοράς είναι κλειδί για την αποτελεσματικότητα ενός μοντέλου ηγεσίας, έτσι είναι και ο αφουγκρασμός των αναγκών των υπαλλήλων: “Το να αισθάνεται ο εργαζόμενος ασφαλής και όχι φοβισμένος σε ένα περιβάλλον είναι πολύ σημαντικό. Δεν μπορεί το σύστημα λειτουργήσει με τον τρόμο”.

Κι αν ο όρος της συναισθηματικής νοημοσύνης έγινε πιο δημοφιλής τις τελευταίες δεκαετίες, σαν δεξιότητα ήταν πάντα καταλυτική στη διαμόρφωση επιτυχημένων μοντέλων ηγεσίας, ειδικά στο χώρο των υπηρεσιών — σε σύγκριση με τις βιομηχανίες. “Για παράδειγμα, ο Αριστείδης Δασκαλόπουλος, ιδρυτής της Δέλτα, είχε τρομερή συναισθηματική νοημοσύνη. Μιλάμε ακόμα για αυτόν. Συναισθηματική νοημοσύνη υπήρχε πάντα, απλώς αγνοούσαμε τον όρο”.

Πέρα από το day to day, στο εταιρικό περιβάλλον η συναισθηματική νοημοσύνη ενός decision-maker μπορεί να παίξει καταλυτικό ρόλο και στο recruitment. Η ικανότητα να διαλέξεις τους κατάλληλους ανθρώπους στις κατάλληλες θέσεις, τονίστηκε αρκετές φορές κατά τη διάρκεια της συνέντευξης. Και αρμοδιότητα (και ευθύνη) ενός επικεφαλής είναι όχι μόνο η επιλογή, αλλά και η ενσωμάτωση ενός εργαζομένου στο οικοσύστημα. “Είναι δική μου ευθύνη να τον εντάξω, να τον καθοδηγήσω, αλλά και να εμπνεύσω το υπόλοιπο σύνολο να προσαρμοστεί”.

LAYERED INTERACTIONS WITHIN THE COMPANY

“Δουλεύω πάντα με ανοιχτή πόρτα, είμαι μέρος του συνόλου”. Και ως μέρος του οικοσυστήματος, ένας επικεφαλής πρέπει να διασφαλίσει ότι αυτό μπορεί να λειτουργήσει αυτόνομα και να μην εξαρτάται από μονάδες — ακόμα (ή/) και από τον ίδιο. “Είναι μια δουλειά που δε θέλει δυνατό ‘εγώ’. Πρέπει να έχεις τα αυτιά ανοιχτά για να ακούσεις”. Αυτή είναι μια δεξιότητα η οποία αποκτάται περισσότερο με τα χρόνια και την εμπειρία, με διαφορετικές και συσσωρευμένες προσλαμβάνουσες, αλλά η προσαρμοστικότητα παραμένει κλειδί: “Γίνεσαι πιο ανοιχτός στο να ακούσεις τις νεότερες γενιές και να καλύψεις τις ανάγκες τους. Πρέπει να έχεις φρέσκες ιδέες, φρέσκια μυαλά και να μην μείνεις κολλημένος στο παλιό μοντέλο και αυτό ισχύει για πάρα πολλές δουλειές”.

“Δουλεύω πάντα με ανοιχτή πόρτα, είμαι μέρος του συνόλου”

Σε μία εταιρεία επικοινωνίας, που κατά κύριο λόγο παράγει ιδέες, είναι λογικό το tone of voice και η ατμόσφαιρα στις ημερήσιες διαδικασίες να είναι περισσότερο informal και χαλαρό. “Με τα χρόνια χαλαρώνω περισσότερο. Και θέλω και οι άνθρωποι να είναι χαλαροί. Δεν πρέπει να είμαστε όλοι στην τσίτα. Στη συγκεκριμένη δουλειά πρέπει να ξυπνάμε το πρωί και να πηγαίνουμε στη δουλειά και να μας αρέσει .Δεν είναι μόνο βιοπορισμός, πρέπει να είναι και ευχαρίστηση. Πρέπει και να σου αποδίδει, όμως, αυτό. Να έχεις οράματα και να βλέπεις τη δουλειά σου να προχωράει θετικά. Στην επικοινωνία υπάρχει μεν δημιουργικότητα, αλλά με εμπορικό σκοπό. Είναι αυτή η λεπτή γραμμή ανάμεσα στο ‘εργάζομαι’ και στο ‘είμαι χαλαρός’.” Διαφορετικά ζητήματα απαιτούν διαφορετικό tone of voice και wording: “πρέπει να υπάρχει και μια αντίληψη του τι λέμε”.

CONCLUSIONS

“Είναι πολύ σημαντικό να ξέρεις ποιος είσαι — πού πονάς και πού δεν πονάς”. Αυτού του τύπου η συναισθηματική νοημοσύνη, η ενσυναίσθηση και η αντίληψη της πραγματικότητας είναι που καθιστά ένα μοντέλο ηγεσίας βιώσιμο. Η πλήρης (αυτο)επίγνωση των συν και των πλην ενός ατόμου, είναι που καθοδηγεί το πώς προσαρμόζεται σε διαφορετικές καταστάσεις και άτομα και το πώς επιλέγει τους συνεργάτες του και τους ενσωματώνει σε ένα σύνολο.

At the end of the day, και οι “ηγέτες” που συχνά αντιμετωπίζονται από κοινωνικά και επαγγελματικά περιβάλλοντα ως διαφορετικές (ή και ανώτερες) οντότητες, δεν είναι παρά “άνθρωποι που ζούνε με ανθρώπους”. Και παρά το διαρκές μεταβαλλόμενο περιβάλλον των τελευταίων χρόνων, οι ανθρώπινες ανάγκες για σεβασμό, ασφάλεια, έμπνευση και κίνητρο, όπως παραμένουν σταθερές σε κοινωνικό και προσωπικό επίπεδο, έτσι είναι και σε επαγγελματικό.