Лидер среди людей: почему компетенции не работают

Часть 1. Связь компетенций и мышления

Лидерство — наиболее изученная и наименее понятая тема организационного развития. Изменилось ли что-то в нашем понимании лидерства за последние 10–15 лет?

29 февраля, на конференции Simplicity Day 2020, я делилась наблюдениями и выводами трехлетней работы с персональным и организационным лидерством. Поскольку наш с партнером опыт достаточно уникален для Украины, захотелось описать ег оеще и статье.

Года три назад, мы с Кириллом обсуждали причины тех театральных представлений, которые видели “на сцене” организационной трансформации в Украине. Вряд ли, люди получают удовольствие декларируя одно, а делая совсем другое. В чем же причина? У каждого “вершка” непродуктивного поведения, есть свой “корешок”, и было интересно разобраться. К этому моменту у нас уже было стойкое понимание того, что компания не может функционировать на уровне, более высоком, чем уровень мышления ее лидеров. Поэтому, мы приняли решение работать, преимущественно, с управленческими командами и отдельными руководителями.

О чем пойдет речь:

1. Кто мы и о чем,
2. Контекст для лидерства: вызовы — сложные, а мышление — простое,
3. MBA не поможет, или почему одних лишь компетенций недостаточно?
4. Где результат, Лебовски? Сознание как “операционка” продуктивности,
5. “Игра на не-поражение” — как то, чем мы не управляем, управляет нами,
6. Фреймворк для обновления: от Реакции-на-проблему к Созданию-результата,
7. “Приятно познакомиться, Брюс”, или лидерство на примерах,
8. Оптимальный путь развития: компетенции плюс мышление,
9. Слепые пятна и ахиллесовы пятки — примеры из полей,
10. Knowing/doing gap —как сократить провал между знанием и применением.

Кто мы и о чем

Меня зовут Наташа Тренина. Вместе с другими “динозаврами” мне довелось стоять у истоков Agile-движения в Украине. В 2009-м, спустя несколько лет после создания сообщества гибкой разработки, мы с Лешей Кривицким основали ежегодную конференцию Agile Eastern Europe, по аналогии с международными мероприятиями на тему гибких подходов. Благодаря этому, Украину посетили подписчики Agile-манифеста, эксперты с большим опытом в Agile и вдохновляющими историями преобразования компаний — для большей человеко-центрированности и адаптивности. Тогда деревья были большими, а Agile считался чем-то “айтишным”.

Спустя пять лет, в 2013-м, я приняла на себя управление небольшой компанией Scrumguides, основной функцией которой было просветительство. Несмотря на наши усилия, украинский рынок был не очень-то готов к глубоким организационным изменениям — таким, которые затронули бы не только процессы, но и структуру, культуру, лидерство, отношения с клиентами… Еще пять лет заняло постепенное изменение мышления руководителей в сторону целостных и глубоких трансформаций. У нас появились первые истории, затем десятки историй — хороших и плохих, с наблюдениями и выводами.

Но изменения, направленные вовне оставили глубокий след внутри — мы сами стали другими. После возвращения Кирилла из Сингапура, затеяли собственную трансформацию. В мае 2018-го года внутренние и внешние условия сошлись в одну точку — мы приняли решение закрыть Scrumguides в том виде, в котором нас знали почти 10 лет. Это позволило бы полностью сосредоточиться в работе над глубинной трансформацией бизнеса клиентов и развитием лидерства. Это был очень эмоциональный момент для меня — пришлось расставаться с семьей коллег, с которыми связывало так многое. Но это был важный момент честности и с собой, и с другими. Вместе с Кириллом Климовым и Сашей Карицким мы ушли в глубоководье — начали несколько процессов изменений, именно таких, в которых видели свою пользу и развитие.

Последние 3–4 года гибкие подходы стали популярны в бизнесе также, как смузи в хипстерском кафе. А лет 5–6 назад, ты трижды думал — включать ли в название доклада или тренинга слово “трансформация”. Когда обучением интересовались в банке или телекоме, и ты говорил о необходимости культурной и структурной трансформации, реакция была примерно такой: “Оу, трансформация…. Это слишком радикально для нас. Нам просто нужен тренинг по Скрам”.

Сейчас трансформацией никого не удивишь. Настолько, что от него у некоторых уже глаз нервным тиком подергивается. Появились новые позиции в компаниях: Transformation Champion, Chief Transformational Officer, даже Chief ScrumMaster встречается! Правда, каждый видит процесс преобразования компании по-своему.

Для CEO это может быть частью стройной стратегии на пути к финансовым результатам (хочется верить, что так). Для линейного менеджера, зачастую, трансформация похожа на схватку. Причем, иногда за цели изменений, а иногда — против них. Причины просты — его интересы не учтены, а ощущения безопасности и самодостоинства задеты. Какой мотивации, или даже лояльности мы ожидаем?

Аджайл-коуч, особенно начинающий, с образованием в гуманитарных науках, преобладающим над точными и системными знаниями, трансформация выглядит как набор заклинаний. Осталось только найти и узнать именно те, которые сработают.

Спустя годы, мне все больше представляется процесс взращивания — долгий, скрупулезный, турбулентный, часто — в скудных условиях. И в этом “огородничестве” есть такой феномен, я его называю “сжечь лягушкину шкурку”.

Например,

• Написать на портале “Мы — аджайл-компания” раньше чем стоило бы;
• Посчитать себя “Бирюзовым лидером” раньше, чем хотя бы “позеленеть” (прим. — термин из спиральных моделей развития организации)
• Без подписанной Конституции говорить о Холакратии в компании..

Нам иногда так хочется УЖЕ быть другими, что в погоне за мечтой, мы забываем о том, где сейчас находимся по отношению к ней. Это как если бы Марк Уотни, словно чукча из анекдота, собирал урожай через две недели — кушать же хочется!

Недавно к нам обратилась довольно крупная распределенная компания с редким запросом — как бальзам на душу. Речь шла о годовой программе развития руководителей, — в точности то, что мы хотим и умеем. Но в диалоге клиент сообщил, что не уверен, что обучение должно быть трансформационным. Лекции, игры, немного домашних заданий на усмотрение участников — этого вполне достаточно.

К сожалению, я воспринимаю такой запрос как “развлеките наших людей”. Руководители так заняты рубкой леса, что некогда точить топор. Особенно, если нет гарантий что их KPI улучшатся в ближайшие два месяца.

Отказались. Что я вижу на рынке обучения и развития руководителей — проблема не в том, что лидерам не хватает знаний. Проблема в огромном разрыве между “знаю” и “делаю”.

От “знаю” к “делаю”

Я все больше вижу этот разрыв как разницу между словами и действиями. Особенно с учетом того, что в мире быстрого доступа к аудитории для того, чтобы говорить даже не обязательно разбираться в теме.

В общем случае, мы с партнером работаем на сокращение этого разрыва. И поскольку организация не может функционировать на уровне, более высоком, чем уровень мышления ее лидеров — работаем преимущественно с ними. И общее требование времени к современному лидерству я бы сформулировала так:

1. Соответствовать своему окружению;
2. Изменяться в темпе его перемен;
3. Быть подлинным и целостным;
4. Воплощать то, что декларируешь;
5. Приглашать к лидерству других.

В следующей части поговорим о контексте для лидерства и типах вызовов, в которых следует отдавать себе отчет.

Контекст для лидерства

Поскольку лидерство — это соответствие времени и месту, лучше говорить о нем внутри определенного контекста. Вот что задает контекст в общем случае — сложность и скорость среды, в которой лидерство востребовано. То, каким с объемом информации мы должны взаимодействовать и то, как быстро должны ориентироваться, принимать решения, действовать в них.

Однажды Роберт Андерсон — основатель лидерской системы, о которой пойдет речь дальше, встречался с руководителем одной из крупных финансовых корпораций в Нью-Йорке.

Между ними состоялся такой диалог:
- Привет! Как дела?
- Как у утки!
- Гм, это как?
-Если посмотреть над водой, то я плыву довольно плавно. А под водой — лихорадочно перебираю лапками, и не знаю — достаточно ли быстро для этого времени!

Многие лидеры сегодня перегружены экономической, рыночной, геополитической сложностью среды, в которой должны руководить, — и это первая характеристика контекста. Вторая — организации озабочены тем, как переизобрести себя, чтобы чтобы вовремя реагировать на изменения мира. Вот в чем причины такой популярности Agile-подходов, Бирюзовых организаций, Холакратии, Спиральной динамики и организационных трансформаций в целом.

По диалогам, частью которых я была за последний год, по содержанию стратегических и организационных сессий, по вызовам в личном коучинге — создается такое ощущение, будто многие лидеры пытаются прыгнуть выше головы. Почему? Все больше трудностей, с которыми мы сталкиваемся носят адаптивный характер. Давайте разберемся, что же это за вызовы такие.

Помните этот момент? — Морфеус протягивает Нео две пилюли. Он пригодится нам в понимании адаптивных вызовов.

Во-первых, адаптивные трудности зачастую выглядят как неразрешимые, но мы обязаны их разрешить.

Во-вторых, не понимая их адаптивной природы, мы полагаем, что сможем решить проблему техническим способом.

Пример 1. Я обучаю фреймворку Скрам, помогаю в трансформации процессов на его основе и сертифицирую Скрам-мастеров (прим. — это ключевая роль, которая отвечает за понимание и использование выгод процесса). Как и любое организационное изменение, связанное со структурным и культурным преобразованием, эта задача носит адаптивный характер. Тем не менее, мы периодически получаем запросы, наподобие: “Обучите наших людей Скрам на основе Jira, желательно в своем компьютерном классе”. Джира — это один из популярных программных инструментов, “облегчающих” (увы, наоборот — усложняющих) понимание и подстройку процесса.

Пример 2. Вот вам загадка “Можно скопировать, нельзя вставить — что это такое?” Нашумевшая и желанная модель Spotify! Все хотят “племена” объединенных общими интересами людей, и сообщества по практикам. Но желание создать человеческое сообщество по шагам инструкции, — это магическое мышление. Организация — комплексная динамическая система с множеством уникальных факторов, влияющих и на почву, и на семена и на плоды такой работы.

В-третьих, адаптивные проблемы не могут быть разрешены с тем же уровнем мышления, при котором были созданы. Они заставляют меняться нас.

Самая большая проблема современного управления — желание руководителей решить адаптивные проблемы техническим инструментарием.

Если проблемы — сложные, а мышление — простое, мы не соответствуем своему окружению! И тогда мы пытаемся прыгнуть выше головы.

Морфеус предлагает Нео отнюдь не набор универсальных отверток. Это пилюля от неведения. И выбор, подобный решению Нео, необходимо совершить каждому лидеру в ситуации, требующей адаптивного подхода. Это выбор, связанный с изменением текущего мышления.

Вызовы сложные — мышление простое.

Года 3–4 назад, как раз во время прозрения о трансформациях, которое я описала вначале, меня зацепил доклад Роберта Андерсона и Билла Адамса. Вывод из него я неспроста упоминаю уже в третий раз:

Организация не может функционировать на уровне, более высоком, чем уровень сознания ее лидеров.

Но сознание это такое странное слово, оно не из мира бизнеса, верно? Руководитель может подумать — окей, создание, а деньги где?

Чуть полегче воспринимается слово “мышление”, потому что связь между тем “как я думаю” и тем, “как действую” достаточно очевидна. Но “сознание” идет дальше — оно показывает связь между действиями и тем “кто я есть”.

Если мы воспользуемся линзой системного мышления, и погрузимся под верхушку айсберга “я”, то:

• за поверхностными событиями — сможем увидеть паттерны поведения,
• за паттернами — компульсивные (неосознанные) стратегии,
• за стратегиями — ментальные модели, а дальше
• большие убеждения, которые нами руководят.

Последние, в понимании Психологии развития взрослого, представляют собой наши основополагающие представления о себе и о мире. Именно это ядро определяет то, что мы видим на поверхности.

Сознание — это операционная система производительности. Помните DOS? Вспомните любую операционку, версию которой вы регулярно обновляли последние 3–5 лет. Каждая из них имеет и расширяет набор параметров, которые непосредственно влияют на производительность. Это инженерный принцип:

Архитектура, которую мы строим, определяет результат, который мы имеем.

Архитектура нашего сознания определяет нашу производительность. И она тоже обновляется, (по крайней мере, должна!) Есть убедительные исследования девелопменталистов, но я думаю что мы видим это довольно красноречиво и в жизни. Вспомните себя подростком, затем 10 и 5 лет, назад. Что-то изменилось?

Сознание взрослого человека тоже эволюционирует, но делает это только тогда, когда проходит через адаптивные кризисы. Давайте посмотрим на эволюцию лидерства из этой перспективы:

Как я управляю ощущением себя, как лидера?
Как управляю ощушением самодостоинства и безопасности?

Почему одних компетенций недостаточно

Представьте, что вы захотели стать Организацией намеренного развития, то есть DDO. Одна из важных составляющих практики — осознанное развитие людей, в том числе передача знаний внутри компании. Вы думаете: нам нужны лидеры-наставники и ищете курс, который бы научил вас менторству. Мы помним, что курс — это готовый инструмент, а значит — попытка решить адаптивную систему техническим способом. На выходе из курса вы знаете как говорить о планах развития, как оценивать его прогресс, как работать в паре, как давать обратную связь…

Вы знаете. Но что затем вы делаете? Это связано с тем, как вы мыслите.

• Если я не делаю работу сам, то в чем от меня польза?
• Если я передам все свои навыки, как скоро от меня избавятся?
• Если меня оценивают по их работе, как ускорить их результаты?
• Если они делают работу лучше меня, зачем тогда я?
• И кто я, в конечном итоге?

Скорее всего, мы не будем просыпаться по утрам с такими мыслями, и не об этом будем размышлять в пробках. На самом деле, в момент когда человек отслеживает такие мысли — уже наступает прогресс. Что происходит вместо этого? — мы действуем под влиянием неосознанных представлений и опасений. Попросту, не мы владеем ними, а они — нами.

Вот лишь неполный список возможных сценариев:

• Микроменеджмент,
• Навязывание своих идей,
• Давление, либо отстраненность,
• Неумение выслушать подопечных.

Компетенция наставничества, требует сознания старейшины.

Она не может быть установлена на прошлую модель “операционки”, обновление которой включает два крайне важных перехода.

Два перехода для обновления

Обновление лидерского мышления основано на опыте двух изменений. Первое связано с тем, как мы справляемся с конфликтом между желанием достичь цели и необходимостью в безопасности. Второе затрагивает нашу идентичность — то, как мы определяем себя. По аналогии с тем, как будущий герой однажды переступает порог привычной реальности, человек становится лидером, выполняя эти два перехода.

Переход первый: достижение и безопасность, любовь и страх.

Главный конфликт как в жизни, так и в лидерстве, — между достижением большой цели и безопасностью. Между той нашей частью, которая желает принадлежать чему-то великому, изменить порядок вещей и требует от нас глубочайшей приверженности, и другой — которая, обычно, не готова к большим рискам.

Это напряжение — врожденное, оно живет в каждом человеке. То, как мы обращаемся с этим напряжением, показывает какой внутренней «операционкой» (или внутренней игрой) мы пользуемся: Креативной — создающей результат, или Реактивной — реагирующей на тревогу. Под влиянием этого напряжения мы совершаем множество выборов, которые определяют не только тип нашего лидерства, но и нашу жизнь.

Когда мы нацелены на то, чего страстно хотим — мы встречаемся со своим самым большим страхом. Цель, страсть, призвание — требуют от нас полной отдачи. А внутри таится страх, который предостерегает — не двигайся туда, это слишком опасно. Но когда мы отказываемся от мечты и ее воплощения — начинаем отравлять жизнь себе и окружающим.

Каждый раз, приближаясь к видению, мы сталкиваемся со страхом. И чем крупнее цель, тем выше тревога. Мы либо преодолеваем ее сковывающую силу и движемся дальше, либо медленно стагнируем.

Уникальные качества, способности, взгляды каждого человека могут стать его неповторимым вкладом в общее дело. Когда мы освобождаем свою волю от страхов — узнаем, каким именно может быть этот вклад. Лидерство — это акт коллективного создания важных для людей долгосрочных результатов.

Если бы мы могли направить свое лидерство на значительные благородные изменения, которые могут проявиться благодаря нашему вкладу! Зачастую, мы хотим воплотить что-то значимое, но нас останавливает “синица в руках” и необходимость платить по счетам.

Мы работаем, чтобы обеспечить безопасную и стабильную жизнь для себя и своей семьи. Стараемся создать финансовую подушку для будущего тех, кто нам дорог. Чтобы добиться этого, мы стремимся вверх по лестнице социального ранга. Чем выше ты на ней — тем шире влияние и больше возможностей. Но и падать больнее. По мере роста, ставки все выше, окружение все влиятельнее, и страхи, соответственно — крупнее.

Если мы хотим двигаться вверх и делать это безопасно, нам необходимо одобрение окружающих, особенно тех, кто выше по рангу. Возникает дилемма: решиться на то, что считаем лучшим сценарием и рискнуть одобрением руководства (клиентов, партнеров, коллег)? Или играть по-малому и ждать лучшего времени? Большинство людей выбирает безопасный путь, ведь безопасность — это прекрасно! Но, к сожалению, нет безопасного пути к выдающимся результатам.

Думаю, больше руководителей было уволено за медлительность и осторожность, чем за способность рисковать. Оставаясь на месте в комплексной и стремительно изменяющейся среде, не слишком-то обезопасишь ни компанию ни себя.

К первому переходу нас подталкивают и внутренние и внешние условия, но решиться на него не так легко. Но когда мы позволяем себе находиться в риске, — на удивление, именно это приносит чувство безопасности. Оно базируется не на внешних силах, от которых зависит жизнь, а на внутреннем потенциале создавать то, чего мы хотим. Быть лидером — значит жить полной жизнью!

Если мы ориентируемся, в первую очередь, на безопасность — то руководим реактивно. Когда опираемся на цель и видение, способны рисковать и встречаться со страхом лицом-к-лицу — раскрываем потенциал креативного лидерства. Сущность креативной «операционной системы» — это осознанный выбор, в основе которого лежит любовь к тому, что важно для нас.

Переход от реактивного лидерства к креативному требует еще одного шага — это изменение в том, как мы определяем себя.

Переход второй: от “извне — вовнутрь” к “изнутри — вовне”.

Говоря проще, это переход от внешнего к внутреннему определению. Если наше ощущение себя опирается на то, как нас воспринимают другие — это внешняя ориентация. В этом случае:

1. нам важно быть среди других, чтобы чувствовать себя в безопасности,
2. нам необходимо одобрение извне, чтобы решиться на значимые действия,
3. мы ощущаем свою значимость от индивидуальных результатов и личного признания.

Второе движение — трансформация эго, сформированного внешней оценкой, в эго которое базируется на оценке внутренней. Реактивное «я» оправдывает ожидания и подстраивается на основе посылов извне. Оно определяется теми, для кого мы хотим быть хорошими и успешными.

На Реактивной стадии развития мышления взрослого, «я» практически не имеет «себя». Значимые люди, социальные институты, культурные ценности, важные связи составляют и определяют его. На Креативной стадии развития, «я» формирует внутреннюю идентичность. Оно не требует самоутверждения, действует автономно от мнения других, но способно его учитывать. Больше об этом можно почитать у Роберта Кигана и Лиссы Ласкоу Лэхи — ключевых современных психологов, изучающих интегральное развитие и мышление взрослого человека.

Типичная дилемма реактивного лидера:

• я хочу воплощать свою миссию
• я хочу настоящих изменений
• и я хочу всем нравиться

Невозможно! Когда лидеру необходимы определенный образ, положение в компании, отношение коллег, статус в обществе для того, чтобы ощущать достоинство и безопасность, ним овладевает неосознанная стратегия “игры на поражение”.

Игра на не-поражение

В таком состоянии мы пытаемся достичь значительных результатов, путем который не предполагает больших ошибок. Намерение быть частью чего-то грандиозного вступает в противоречие с желанием оставаться в безопасности. Когда мы невнимательны к своей внутренней игре, то и во внешней — играем по-малому.

Второй переход — это переключение от Реактивной игры: «Всеми силами старайся не проиграть» к игре Креативной: «Создавай значимое». Это переход от избегания страха, что ожидания не оправдаются — к жизни, полной смысла. Когда это происходит, нас начинает вести внутренний голос, который всегда знает ответ на вопрос: «Что бы ты сделал, если бы мог?».

Этот голос — наш Креативный ум, над которым больше нет диктата старых убеждений. В этой фазе развития взрослого, мы опираемся на внутреннее видение и становимся авторами своей жизни.

Итак, для обновления “операционной системы” — сознания лидера, необходимо выполнить два перехода:

1. От ориентации на безопасность к ориентации на воплощение мечты.
2. От ориентации на мнение окружающих, к внутреннему определению.

Давайте взглянем на три основные стратегии в отношениях лидера с другими людьми и то, как они преобразуются в результате “креативного перехода”.

Креативный переход

Базовая комплектация взрослого человека включает реактивную операционку мышления. Ее архитектура работает на цель — избегать проблем. И есть три рабочие стратегии достижения этой цели:

• “Движение к людям”, или принадлежность, способность нравиться другим, отказ от рисков, которые могут поставить на кон впечатление о человеке.
• “Движение от людей”, самозащита и дистанция в отношениях, которые зачастую сопровождаются высокомерием и критичностью.
• “Движение против людей” — амбиции и контроль, которую человек использует, чтобы другие делали то, что он считает верным.

Наверняка, каждому из нас приходилось сталкиваться с людьми, которые искусно использовали одну или несколько стратегий, чтобы получить поддержку и признание, защитить свои интересы и воплотить свое видение. Осмелюсь предположить, что каждый из читателей хотя бы однажды воспользовался такой стратегией и убедился в ее годности. Но когда принадлежность, защита и контроль захватывают нас, они неизбежно ведут к дисбалансу между отношениями с людьми и теми результатами, которые мы создаем. Излишняя услужливость и самозащита — значительно уменьшают результат, а излишний контроль и нападки — разрушают отношения.

Как нам оставить подарки в самой сути этих стратегий, и растворить их далеко не искусную форму? Этой теме мы посвящаем годовую работу в формате “Лидер-лидеру”, но если попытаться ответить в четырех словах, то получится — “убрать свое большое эго”. Легко сказать, — подумаете вы, если хотя бы раз ловили его с поличным. Главный ингредиент этой работы — системное и планомерное развитие осознанности.

Я все еще хочу нравиться людям, но я этим управляю, а не это управляет мной.

Убирая большое “Я” из всех стратегий, мы открываем способность заботиться об отношениях, быть подлинным собой, воплощать видение и создавать значимые результаты.

Лидерство, создающее результат

Многочисленные исследования показывают как люди видят хорошего лидера. Вот вам “пальчиковый набор”, для ежедневной практики осознанности:

1. Сильное намерение,
2. Убедительное видение.
3. Транслируемое в стратегию,
4. Способность придерживаться фокуса,
5. Решительность в действиях,
6. Системная осознанность,
7. Само-осознанность,
8. Эмоциональный интеллект,
9. Подлинность и прямая коммуникация,
10. Компетентное построение отношений.

Каждый раз, когда в конце дня, я задаюсь вопросом — в каком секторе я могла бы быть лучше завтра — мне есть что ответить. Но работа над развитием этих креативных (в смысле “создающих результат”) компетенций требует желания, смелости, самодисциплины и культивирования среды, в которой обратная связь будет легко вас достигать.

По исследованиям в психологии развития взрослых, только 20% людей обладают сознанием, в котором эти компетенции могут полностью раскрыться (ссылки на источники будут в заключительной части). Как это соотносится с уровнем сложности, в котором мы живем?

Среда заставляет нас бежать быстрее не только в выпуске мобильных приложений, не только в развитии прикладных и доменных компетенций руководителя, но и в развитии сознания — ядра, на котором эти компетенции смогут работать без сбоев.

Было бы здорово иметь некий фреймворк с опорными точками для эволюции лидерства. И в следующей части я познакомлю вас с таким фреймворком…

Продолжение здесь>