The History of Change Processes: 2000
Was ist der Ursprung des Change Managements? Wie hat sich Change Management im Laufe der Jahre entwickelt und wie hat sich die Change Kommunikation herausgebildet?
In der Reihe “The History of Change Processes” wollen wir diesen Fragen nachgehen.
Mit diesem Beitrag schließt die Reihe “The History of Change Processes” und wir sind damit in den letzten zwanzig Jahren der historischen Entwicklung des Change Managements angekommen.
In der Wirtschaft kommt es weiter zu wachsender Dynamik der global vernetzten Märkte und zu neuen überwiegend digitalen Technologien, die die bisherigen Koordinatensysteme in Frage stellen. Aber auch gesellschaftlich erscheinen weltweit neue Entwicklungspfade, die das Wirtschaftssystem stark beeinflussen. Neben der Digitalisierung rücken beispielsweise Ziele des internationalen Klimaschutzes mehr in den Mittelpunkt, die die schrittweise Dekarbonisierung der Wirtschaft mit sich bringen. Auch die Wirtschaftskrise im Jahr 2008 in Folge der Finanzkrise beeinflusst weltweit die Märkte und ändert diese nachhaltig.
In den Jahren nach 2000 hat sich Change Management als eigenständige Disziplin mit einer wachsenden Beraterindustrie etabliert. Die Change-Konzepte dieser Jahre gehen davon aus, dass tiefgreifende Veränderungsprozesse nur dann erfolgreich sein können, wenn ein akuter Handlungsdruck besteht. Diese Veränderungsprozesse müssen im Unternehmen operativ bewältigt werden. Es können nun vermehrt Anpassungen in den Querschnittsfunktionen und Kompetenzen von Unternehmen beobachtet werden, die die Change-Prozesse ermöglichen, umsetzen und unterstützen.
Interne Kommunikation für die Sinnstiftungs-Vermittlung
Die Interne Kommunikation und Change Management gewinnen rasant an Bedeutung. Die zunehmende Komplexität in Unternehmen und das steigende Bedürfnis an Informationen, Austausch und Beteiligung befördern die Entwicklung. Besonders in Folge der Wirtschaftskrise 2008 erwarten die Mitarbeiter:innen transparente und verständliche Kommunikation über Prozesse und Auswirkungen auf die entsprechenden Organisationen. Das Internet und Social Media-Anwendungen ermöglichen eine schnellere und effektivere Kommunikation. Die Interaktions-, Kollaborations-, Partizipationsmöglichkeiten steigen, stellen die Organisationen aber auch vor neue Herausforderungen. Ab den 2010ern bleiben Information, Motivation und Identifikation zwar klassische Ziele der internen Kommunikation, übergeordnete Absichten, wie z.B. den Mitarbeiter:innen Orientierung zu bieten und ihr Vertrauen in die Unternehmensleitung zu stärken, rücken zusätzlich in den Fokus. Die interne Kommunikation soll Möglichkeiten zum Austausch und zur Beteiligung anbieten, die Meinungsbildung unter den Mitarbeiter:innen sowie den Dialog zwischen Mitarbeiter:innen und Management stärken. So gewinnt auch das Intranet immer mehr an Bedeutung. Durch den Zuwachs an Online-Medien und der zielgerichteten Recherche durch Suchmaschinen können sich Öffentlichkeit und Mitarbeiter:innen einfach über Unternehmen informieren, erfahren so aber auch einfacher und schneller von Krisen oder negativer Berichterstattung. Die Krisenkommunikation wird zum Bestandteil der internen Kommunikation. Der Faktor “Emotion” gewinnt an Bedeutung und die interne Kommunikation versucht, auf die Stimmung der Mitarbeiter:innen einzuwirken: Kampagnen und Strategien rücken in den Vordergrund. Dabei werden die Mitarbeiter:innen oftmals direkt einbezogen. Die Kommunikation soll nicht mehr einseitig geschehen, sondern Mitarbeiter:innen und Management sollen aufeinander zugehen.¹
HR als Kulturtreiber und Pionier der modernen Arbeitswelt
HR ändert sich, um den Veränderungsdruck in Unternehmen operativ zu unterstützen. So muß die digitale Transformation eines Unternehmens von einem Kultur- und Organisationswandel begleitet werden. Mitarbeiter:innen sind mit neuen Technologien, Aufgaben und Arbeitsweisen konfrontiert.
Betreffen die neuen Aufgaben von HR bis ca. 2010 vor allem die Mitarbeiterqualifizierung und das Kompetenzmanagement, sind in den Folgejahren neue Möglichkeiten des Daten- und Technologiemanagements auf dem Vormarsch, z.B. in Recruitierungsprozessen. Gefragte Kompetenzen bei HR sind jetzt Moderation, Coaching und Prozessbegleitung, aber auch strategisches und visionäres Denken sowie Wissen zu relevanten digitalen Technologien. Damit soll es gelingen, agile Mitarbeiter:innen zu gewinnen und für die Belegschaft eine Kultur der Offenheit, des Austausches und des selbständigen Wissenserwerbs zu etablieren.²
Werteorientierte Führung mit Haltung und Vertrauen
Der Erfolg von Change-Prozessen ist maßgeblich von den Führungskräften abhängig. Die aktive Einbindung der Mitarbeiter:innen und ihre Motivation zur Mitgestaltung von Veränderung ist mindestens genauso wichtig. Deshalb setzen sich zunehmend eine transformative Führungs- und Lernkultur durch, die auf Individualität, Selbststeuerung und Bedarfsorientierung setzt.
Innovationsfähigkeit und Vermeiden von Fehlern schließen sich aus in einem Wirtschaftssystem mit hoher Komplexität. Mut ist die neue Währung, diese Komplexität als Unternehmen ständig zu explorieren und dabei zufällig oder systematisch neue Pfade anzulegen, die sich ausbauen lassen und eine zeitlang erfolgreich beschritten werden können.³
Change Systematik
Zu Beginn unserer Lernreise haben wir schnell realisiert, dass wir ohne Seekarte auf dem Pazifischen Ozean unterwegs sind. Dieses Gefühl der Desorientierung hat sich zu der Einsicht gewandelt, dass man Change Management niemals vollständig unter Kontrolle hat. Die Wirkung des Eingriffs in ein komplexes System lässt sich nur bedingt steuern, vor allem auf lange Sicht. Retrospektiven in kurzen Intervallen und Nachjustieren sind die Mittel, die uns zur Verfügung stehen: “Change lässt sich nicht einfach managen sondern nur machen. Change Maker gefällt uns deshalb als Begriff auch viel besser als Change Manager.”⁴
Um mehr über die Auslöser und die Anlässe von Change-Prozesse zu erfahren, lest unseren Beitrag dazu.
Ausfahrt: Lernende Organisation
Wir prognostizieren, dass eine “Lernende Organisation” das Change Management wie gegenwärtig betrieben, nicht benötigen wird. Eine “Lernende Organisation” zeichnet sich dadurch aus, dass sie verfestigte und wiederholungsfähige Verhaltensmuster produziert, um den Umgang mit Veränderungen zu erlernen und so verlässliche Wege der Problemlösung etablieren zu können (Eberl und Schreyögg, 2015). Das Lernen der Organisation kann somit nur von den Individuen angeregt werden. Hier der Beitrag zu “Lernende Organisation” von den Netcrawlern.
Die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen ist zu einer überlebenswichtigen Kompetenz geworden. Es gibt in komplexen System keine Patentrezepte, da jeder Change-Prozess ein Einzelfall in einem individuellen Unternehmen mit spezifischen Rahmenbedingungen darstellt.
Nach abgeschlossenen Change-Projekten bietet es sich an, über Verlauf und Erfolg zu reflektieren und darüber unternehmensspezifisches Change-Wissen aufzubauen und die Erfolgsfaktoren im eigenen Unternehmen zu ergründen. Dieses Wissen kann dann in zukünftige Change-Projekte einfliessen. Viel Erfolg und: Gute Reise!
Quellen:
¹ Huck-Sandhu, Simone (Hg.), (2016): Interne Kommunikation im Wandel, Theoretische Konzepte und empirische Befunde, Wiesbaden: Springer Fachmedien, S. 1–37.
² SpringerProfessional (2021): Warum Personaler zu Change-Managern werden, https://www.springerprofessional.de/personalmanagement/change-management/warum-personaler-zu-change-managern-werden-/17026300, Abruf am 21.03.2021.
³ Pinnow, Daniel F. (2008): Führen — Worauf es wirklich ankommt, Wiesbaden: Springer Gabler. S.215ff.
⁴ Hofert, Svenja; Thonet, Claudia (2019): Der agile Kulturwandel. 33 Lösungen für Veränderungen in Organisationen, Wiesbaden: Springer Gabler.
