Zusagen, absagen, gar nichts sagen.

„Was macht kompetente Führung aus? Verbindlichkeit.“

Auf diese simple Formel bringt Peter Osterwalder die Bedeutung von Verbindlichkeit und Verlässlichkeit für Führungspersonen und begründet dies damit, dass dies für verantwortliches Denken und Handeln steht. Situationen, die verbunden sind mit Umbrüchen, Volatilität und Turbulenzen erfordern Führungskräfte, die für Klarheit und Verbindlichkeit einerseits sorgen und dies andererseits vorleben. In Situationen und Teams, in denen kein persönlicher, präsenter Kontakt möglich ist, wird Verbindlichkeit, aus den gleichen Gründen, die bereits im Artikel “Remote führen und Vertrauen aufbauen” erörtert wurden, umso wichtiger. Wie sich Verbindlichkeit in Rahmen von Remote Work herstellen lässt, dafür machen wir in diesem Blog-Artikel Vorschläge.

Teamgröße

Hierzu beschreibt Keith Ferrazzi u. a. , dass die Teamgröße entscheidend ist für die Performance von virtuellen Teams. Ab einer Größe von 13 Personen nimmt die Performance ab, als Ursache nennt er „Social Loafing“ also „soziales Faulenzen“. Studien zufolge reduzieren Teammitglieder ihren Einsatz, je weniger sie sich für den Output verantwortlich fühlen. Der Effekt tritt immer dann ein, wenn Teams mehr als fünf Mitglieder haben. Durch das Fehlen von persönlicher Nähe und die Umsetzung von Meetings in virtueller Form, steigt das Risiko dieses “Social Loafings”. (Ferrazzi, 2014)

Klare Botschaften

Die Botschaften von Führungspersonen helfen dem Team bei der Orientierung und dem Verständnis, auch im Zusammenhang mit formulierten Aufgaben. Eine klar formulierte Information oder ein klar formulierter Auftrag sind aus diesem Grund unerlässlich, um am Ende eines Prozesses ein verbindliches Ergebnis erwarten zu können. In Situationen von Remote Leadership wird dies umso wichtiger. Denn durch die fehlende Nähe entstehen Unsicherheiten und Fragen, die oft unklar oder sogar unausgesprochen bleiben.

Deshalb ist es sinnvoll, einem Meeting oder persönlichen Gespräch eine Email folgen zu lassen, um Aufgaben oder Vereinbarungen noch einmal nachvollziehbar zusammenzufassen. Wichtig ist dabei, genauso wie in Präsenz-Situationen, auf eindeutige Kommunikation zu achten. Ungenauigkeiten sind zu vermeiden und auf auf eindeutige Beantwortung von Fragen zu achten. Lassen Sie dazu bei der Formulierung von Aufgaben keine Interpretationsspielräume und fragen sie sicherheitshalber regelmäßig nach, ob eine Aufgabe verstanden wurde und vor allem auch, was verstanden wurde. (Höhne, 2019)

Richtlinien

Spezifische Richtlinien sind für das Funktionieren von Teams und deren Interaktion unerlässlich. Forschungen zeigen, dass Regeln Unsicherheiten reduzieren und das Vertrauen in sozialen Gruppen erhöhen, wodurch unter anderem auch die Produktivität gestärkt werden kann.

Welche Richtlinien sind sinnvoll?

Virtuelle Teamarbeit erfordert, dass jeder geistig anwesend ist. Dies lässt sich durch die folgenden drei Maßnahmen erreichen:

• Stellen Sie klar, dass bei Konferenzen Multitasking nicht in Ordnung ist.
• Fordern Sie Teammitglieder regelmäßig auf, ihre Gedanken mitzuteilen.
• Vereinbaren Sie, dass phasenweise alle den Video-Stream aktivieren

Vereinbaren Sie außerdem, wie schnell Teammitglieder auf Anfragen bzw. Nachrichten der anderen reagieren sollen. Formulieren Sie zusätzlich Schritte, die folgen, wenn jemand zu langsam reagiert. Und formulieren Sie Aufgaben spezifisch und bestehen Sie darauf, dass Anfragen spezifisch sind. Anstatt lediglich zu sagen: “Melden Sie sich bei mir”, beschreiben Sie, welcher konkrete Beitrag geleistet werden soll (oder ob Sie einfach nur informiert werden wollen, nachdem die Entscheidung getroffen wurde). Dass etwas offensichtlich ist, sollte nicht grundlegend vorausgesetzt werden. (Stieglitz, 2005)

Soziale Präsenz

Soziale Präsenz, also das über Kommunikationsmedium vermittelte Gefühl der Nähe und Anwesenheit des Kommunikationspartner als Gegenteil von Anonymität, ist entscheidend für das Entstehen bzw. die Stärkung der Faktoren Vertrauen, Zusammengehörigkeitsgefühl und Verbindlichkeit. Abhängig vom Kommunikationsmedium ist gefühlte soziale Präsenz bei der Kommunikation höher oder niedriger. Bei einer hohen sozialen Präsenz können sich einzelne Teammitglieder nicht verstecken bzw. werden diese nicht übersehen. Bei niedriger sozialer Präsenz besteht das Risiko, dass Kommunikationsteilnehmer:innen ihre Teilnahme reduzieren oder sich gar nicht einbringen. (Stieglitz, 2005)

Wie lässt sich soziale Präsenz stärken?

• Richten Sie Zeiten für den regelmäßigen Austausch im Team ein, am dem alle Teammitglieder teilnehmen müssen.
• Vereinbaren Sie die Aktivierung der Webcam bei virtuellen Meetings. Zwar ersetzt die Video-Konferenz kein persönliches Treffen, aber Augenkontakt und Körpersprache unterstützen die Herstellung von Verbindlichkeit.
• Organisieren Sie Kommunikationsrunden mit kleinem Teilnehmerkreis und lassen Sie den Teilnehmer:innen Zeit, persönliche Informationen zu teilen, um soziale Präsenz in virtuellen Teams und Meetings zu erhöhen.
• Ersetzen Sie Emails im Bedarfsfall durch Telefongespräche.
• Setzen Sie Namensnennung der Teammitglieder in virtuellen Meetings konsequent um.
• Stellen Sie Teammitglieder in ein Spotlight, bei denen etwas Interessantes passiert.
• Fördern Sie informellen Informations-Austausch, z. B. in Chat-Rooms.

Fixpunkte einrichten

Das Einrichten von Fixpunkten erzeugt Struktur, die helfen kann, Prozesse und Prozessschritte besser umzusetzen. Ebenso kann Struktur in remoten Prozessen helfen, erinnernde oder „mahnende“ Logiken zu schaffen, die weniger verlässlichen Team-Mitgliedern helfen, Verlässlichkeit herzustellen und zu verinnerlichen. Eine einfache Option zur Etablierung solcher Fixpunkte sind regelmäßige Meetings bzw. Calls zur Zusammenfassung eines Projekt-Fortschritts oder schlichtweg für ergebnisoffene Diskussionen zum Stand von Entwicklungen. (Stieglitz, 2005)

Präsenz-Termine

Präsenz-Termine spielen auch hier eine wichtige Rolle. Eine Folge von dauerhaften virtuellen Zusammenkünften ist, dass es in Ermangelung von visuellen Hinweisen und Körpersprache zu Missverständnissen kommen kann, besonders in größeren Teams. Sobald sich Team-Mitglieder unbeteiligt und weniger eingebunden fühlen, nehmen ihre Beiträge zum Projekt ab. Um dem entgegen zu wirken, sollten Teammitglieder zu einzelnen Präsenz-Terminen zusammenkommen können (Bernardy, 2021). Zum Beispiel, um schwierige Aufgaben oder Probleme zu lösen und selbstverständlich auch, wenn es positive Anlässe gibt — zum Beispiel wenn das Erreichen von Zielen gefeiert wird.

Quellen-Verzeichnis

Bernardy, Valeria et al. Führung hybrider Formen virtueller Teams — Herausforderungen und Implikationen auf Team- und Individualebene. In Projekt- und Teamarbeit in der digitalisierten Arbeitswelt. Herausforderungen, Strategien, Empfehlungen., von Mütze-Niewöhner, Susanne et al. Berlin: Springer Vieweg, 2021.

Ferrazzi, Keith. „Getting Virtual Teams Right.“ Harvard Business Review, 12 2014.

Höhne, Gudrun. Volldampf Voraus In Virtuellen Teams. Wie Grenzenlose Zusammenarbeit In Virtuellen Teams Gelingt. London: bookboon, 2019.

Osterwalder, Peter. Geschlossene Kreise der Führung. Hamburg: Tredition, 2019.

Stieglitz, Dr. Uwe. Virtuelle Teams. Annäherung an ihr sozio-technisches Design und ihre Entwicklung. Abschließende Studienarbeit im Rahmen des Fernstudiums “Personalentwicklung im lernenden Unternehmen” am ZFUW Kaiserslautern. Kaiserslautern, 2005.