A Odisséia da Liderança
Texto traduzido e adaptado da Harvard Business Review
Executivos sempre foram — e sempre serão — esperados para produzir resultados. Mas hoje são esperados para produzi-los de uma maneira fundamentalmente diferente. Os dias do indivíduo heróico liderando na frente ficaram para trás. Em vez disso, na maioria das corporações, a tomada de decisão tornou-se descentralizada, e os líderes agora são supostos a capacitar e permitir suas equipes. Por causa disso, eles tiveram que ceder considerável controle. Habilidades interpessoais — frequentemente descritas como “soft skills” — agora são especialmente críticas para os líderes.
Observamos ampla evidência dessa nova realidade em nosso trabalho como pesquisadores, coaches e consultores de liderança. E também observamos que os executivos estão enfrentando dificuldades para se adaptar a isso. Para começar, os termos “soft skills” e “people skills” são usados para se referir a uma ampla gama de competências e capacidades, deixando muitos executivos confusos sobre o que exatamente eles englobam. Além disso, poucos aspirantes a CEOs que estão ingressando no processo de sucessão dominaram o conjunto completo dessas habilidades, e poucos CEOs recém-nomeados as têm totalmente prontas para serem empregadas. Isso não deveria ser surpreendente. Nenhum líder que construiu uma carreira fazendo contribuições especializadas e exercendo controle direto pode ser esperado para, da noite para o dia, adotar um estilo centrado nas pessoas.
No entanto, informações confiáveis sobre como adquirir habilidades interpessoais são escassas. Para obter mais informações sobre quais habilidades os executivos têm dificuldade em aprender e quais estratégias de aprendizado são eficazes, analisamos dados de avaliação, desenvolvimento e entrevistas coletados pela Spencer Stuart, uma das principais empresas de consultoria de liderança do mundo. A maioria das empresas da Fortune 500 se associa a consultores como a Spencer Stuart para descobrir e desenvolver candidatos à sucessão, portanto, esses dados podem ser considerados evidências sólidas dos requisitos de liderança atuais.
Em nossa análise, estudamos 75 sucessões de CEOs, envolvendo 235 candidatos, que ocorreram em empresas de grande porte nos Estados Unidos e na Europa de 2009 a 2019. Quarenta e sete dessas empresas eram públicas. Examinamos a correlação entre as habilidades do CEO e o desempenho da empresa, medido pelo retorno para os acionistas, crescimento da receita e margens operacionais. Também entrevistamos um subconjunto de líderes sobre suas experiências de desenvolvimento para compreender a variedade de estilos que usaram para obter resultados. Ao fazer isso, procuramos evidências de pontos fortes e oportunidades de desenvolvimento ao longo do espectro entre estilos direcionados e capacitadores. Também estudamos a capacidade dos executivos de trabalhar por meio de redes e aprimorar o desempenho organizacional ao instilar e alavancar habilidades interpessoais.
Neste artigo, vamos esboçar nossas descobertas. Primeiramente, ao destacar as histórias de vários candidatos em nosso estudo, descreveremos a jornada extensa que a maioria dos aspirantes a CEOs deve seguir para desenvolver adequadamente as habilidades interpessoais necessárias para a liderança atual. Em seguida, apresentaremos algumas diretrizes para qualquer pessoa que esteja embarcando em tal jornada. (Disfarçamos as identidades das pessoas cujas histórias compartilhamos, às vezes combinando-as para proteger sua privacidade e capturar a gama completa de experiências que observamos.)
Uma Jornada em Três Etapas
Como os líderes com desafios em habilidades interpessoais podem adotar uma abordagem que os torne mais capacitados?
Nossas entrevistas nos ensinaram que não existe um momento singular em que tudo se transforma repentinamente. As pessoas tendem a se encantar com histórias de conversões abruptas, presentes em todas as culturas. Pense na narrativa bíblica de Saulo, que se tornou o apóstolo Paulo após ficar cego por Deus na estrada para Damasco. No entanto, a maioria das mudanças não acontece dessa maneira. Em vez disso, elas envolvem um período de vagar, incerteza, batalhas internas e longos momentos de luta pessoal. Uma analogia mais apropriada pode ser encontrada na história de Odisseu, cuja jornada de retorno a Ítaca depois de Troia foi longa e desafiadora.
Então é assim que se amplia seu repertório de habilidades interpessoais. Não se trata de um evento único, mas de um processo complexo que se desenrola ao longo do tempo, frequentemente de maneira desconfortável, com muitas reviravoltas. Dito isso, existem estágios previsíveis e desafios ao longo do caminho.
O primeiro estágio é a partida, quando o líder reconhece a necessidade de mudança e começa deliberadamente a deixar para trás formas familiares de trabalho. O segundo é a jornada, um período de transição no qual o líder encontra obstáculos e desafios que ensinam lições importantes e abrem caminho para a transformação. Por fim, há o retorno, no qual os líderes chegam a um novo entendimento de quem são e que tipo de líder desejam ser, e começam a transferir o que aprenderam para os outros.
Agora vamos explorar cada um desses estágios:
1. A Partida
Os líderes modificam suas maneiras habituais — e bem-sucedidas — de fazer as coisas somente quando percebem uma diferença entre onde estão e onde desejam estar. O catalisador pode ser um evento específico ou feedback de colegas ou treinadores. Mas geralmente as pessoas se empenham em um esforço consciente para mudar somente após diversas experiências e conversas que os fazem perceber que seu comportamento está prejudicando resultados importantes para eles.
Flávio, por exemplo, trabalhava como gerente geral de engenharia em uma grande empresa de tecnologia antes de se tornar seu COO e, em seguida, CEO. Enquanto gerente geral, Flávio estava ansioso para aprimorar a maneira como suas equipes de vendas posicionavam os produtos e aumentar as vendas. Em sua visão, eles não estavam levando os produtos ao mercado rápido o suficiente, então ele os pressionava cada vez mais. Logo começou a ouvir que as pessoas sentiam que ele estava promovendo sua própria agenda em vez da da empresa, mas ele descartava isso como murmúrios daqueles que resistiam à mudança. Depois, colegas que ele respeitava começaram a se afastar das conversas com ele, incluindo pessoas cujo apoio era crucial. Seu comportamento, um ex-membro da equipe disse a ele francamente, estava afastando exatamente as pessoas que ele precisava para que sua estratégia de lançamento no mercado funcionasse. Um coach executivo o ajudou a entender o cerne do problema — ele não estava desenvolvendo estratégias em conjunto com os outros — e reconhecer a urgência de mudar.
Ampliar seu repertório de habilidades interpessoais não é um evento único, mas um processo envolvente que se desenrola ao longo do tempo, frequentemente de forma desconfortável, com muitas reviravoltas e surpresas.
O ímpeto para a mudança pode ocorrer de outras maneiras. Frequentemente, vemos executivos imitando líderes com habilidades interpessoais mais desenvolvidas — geralmente no contexto de uma mudança organizacional em direção a uma cultura mais capacitadora — e descobrindo que seus novos comportamentos os ajudam a alcançar resultados valorizados.
Rajiv, um CEO de uma divisão recém-nomeado, viu uma mudança após o seu chefe, CEO da empresa, iniciar uma iniciativa para promover uma cultura de colaboração e segurança psicológica em sua equipe de liderança, da qual Rajiv fazia parte. Inspirado pelo gesto, ele tentou replicar o esforço em sua própria unidade. A princípio, parecia algo superficial, apenas para cumprir uma tarefa, mas surpreendentemente, notou que ele e sua equipe começaram a ter conversas mais abertas. Ele também passou a receber feedback franco sobre seu estilo de liderança, o qual descobriu ser intimidador e desencorajador. Buscando orientação externa, imaginando que bastava aprimorar suas habilidades de escuta, Rajiv encontrou algo diferente. O coach o ajudou a perceber uma grande discrepância entre sua autopercepção e como os outros o viam, e mostrou o quão profundas, generalizadas e alienantes suas tendências controladoras haviam se tornado. O verdadeiro ponto de virada em sua jornada foi quando ele reconheceu o grande esforço que teria que dedicar para melhorar sua forma de trabalhar com os outros.
Na nossa experiência, muitos líderes subestimam o alcance da mudança necessária e precisam da ajuda e perspectiva de um parceiro de confiança — um consultor, um mentor ou um coach. Nem todos chegam à fase de partida. E aqueles que realmente embarcam em uma verdadeira jornada de descoberta vão precisar de humildade, autoconsciência, paciência e resiliência para completá-la.
2. A Jornada
Observando muitos líderes passarem por esta etapa, descobrimos que aqueles que têm sucesso se envolvem em três práticas-chave.
Criando um novo contexto para aprender: executivos geralmente buscam dois tipos principais de aprendizado enquanto trabalham na mudança de comportamento. Um deles envolve colocar-se em situações em que não têm autoridade direta e, assim, são compelidos a desenvolver um estilo mais indireto e capacitador. Chamamos isso de aprendizado de fora para dentro.
O aprendizado de fora para dentro pode ser particularmente útil para candidatos a CEO cujo estilo de liderança está firmemente enraizado em responsabilizar as pessoas, impulsionar o desempenho e alcançar resultados. Tais líderes muitas vezes têm dificuldade em experimentar um novo estilo enquanto trabalham com equipes que estão familiarizadas com o antigo. Ao assumir papéis ou projetos fora de suas próprias áreas — papéis nos quais não têm histórico e precisam adotar uma postura colaborativa — os líderes podem desenvolver habilidades interpessoais para usar posteriormente com suas próprias equipes.
Considere o caso de Karen, uma líder em uma grande empresa industrial que havia subido na hierarquia cultivando um estilo de liderança direto. A cada promoção, Karen assumia mais responsabilidades, mas quando finalmente chegou a uma posição de alta gerência, ela percebeu que não era conhecida fora de sua divisão e não sabia como liderar pessoas que não eram seus subordinados diretos.
Muitos líderes subestimam a extensão da mudança necessária e precisam da ajuda de um parceiro confiável — um consultor, um mentor ou um coach.
Felizmente, por volta desse período, ela assumiu um papel externo em um conselho que lhe ofereceu uma oportunidade de aprendizado de fora para dentro. As reuniões do conselho exigiam que ela e seus colegas diretores navegassem por situações complexas com múltiplos interesses em jogo, e para realizar esse trabalho com sucesso, ela teve que aprender a exercer influência sem autoridade — por exemplo, fazendo perguntas e investigando os resultados desejados. Ela conseguiu aprimorar essas habilidades ainda mais quando, além de seu novo papel na alta administração, foi convidada a liderar os esforços de diversidade, equidade e inclusão de sua empresa.
Aquelas experiências ajudaram Karen a se tornar o tipo de líder que ela sabia que precisava ser. Mesmo assim, a transição foi difícil: Trabalhando sob as pressões de seu novo cargo, ela se viu, às vezes, lutando para controlar até mesmo aspectos mínimos das tarefas em questão, um hábito antigo em desacordo com um estilo de liderança mais inclusivo. Nestes momentos, o trabalho externo que ela realizava a ajudava a evitar padrões arraigados e manter o foco em capacitar os outros.
Os líderes também podem transformar seu estilo, levando habilidades que desenvolveram dentro de suas próprias equipes ou até mesmo em suas vidas pessoais e aplicando-as de forma mais ampla. Chamamos isso de aprendizado de dentro para fora.
Considere Alex, um executivo recém-promovido da alta direção em uma empresa industrial. Por anos, Alex vinha lutando para adotar um estilo mais suave. Seu impulso para ter sucesso frequentemente o fazia sentir a necessidade de controlar os resultados e, às vezes, ele era percebido como competitivo, nervoso e dominador. Em casa, ele e sua esposa embarcaram em uma jornada para desenvolver um estilo colaborativo de parentalidade, visando apoiar o filho durante os complicados anos da adolescência.
Quando Alex assumiu seu novo cargo na alta direção, ele percebeu que algumas das habilidades que estava cultivando com sua família — ouvir ativamente, reconhecer e gerenciar suas próprias emoções, perguntar mais do que dizer — poderiam ser úteis a ele como líder, então ele as experimentou. O feedback que ele recebeu foi positivo, e ele continuou. Anteriormente, ele havia buscado promover os interesses de sua unidade em detrimento dos de seus colegas, mas agora, aos poucos, começou a enxergar oportunidades de ganho mútuo. O que ele havia aprendido em sua vida pessoal ajudou a acelerar sua jornada.
Buscando ajuda: durante cada fase do processo de crescimento, é essencial contar com parceiros que possam responsabilizá-lo, oferecer feedback sincero, ajudar a conectar os pontos e refletir sua verdadeira natureza.
Kevin, o CEO de uma grande empresa financeira, é um exemplo. Ele entrou na empresa cinco anos antes de ser nomeado CEO. Em seu antigo emprego, onde chefiava a área financeira, havia adquirido a reputação de ser assertivo demais. Mas sua nova empresa se orgulhava de uma cultura de respeito mútuo e calor humano, e nesse contexto, seu estilo era desagradável.
Quando a empresa começou o processo de sucessão do CEO, os resultados impressionantes de Kevin o tornaram um candidato óbvio. No entanto, o chefe de Recursos Humanos de sua empresa deixou claro que ele nunca conseguiria o cargo máximo a menos que melhorasse sua capacidade de considerar e incluir as opiniões dos outros. Com tanto em jogo, ele começou a trabalhar seriamente em suas habilidades interpessoais. Como muitas vezes acontece com pessoas inteligentes e ambiciosas, Kevin foi capaz de se adaptar o suficiente para conseguir o cargo principal. Mas as mudanças que fez foram superficiais, representando o seu “melhor”, mas certamente não o seu “cotidiano”. Uma vez no papel de CEO, ele frequentemente se viu caindo em padrões antigos.
Para realmente mudar, Kevin percebeu que precisava da ajuda de outras pessoas. Ele começou estabelecendo um sistema de responsabilidade com um coach externo, que em sessões regulares trabalhou com ele para formar novos hábitos e entender o que desencadeava suas tendências dominadoras. Ele também pediu a um pequeno grupo de colegas de confiança que o confrontassem sobre seus comportamentos antigos. Inicialmente, ele teve dificuldade em obter feedback honesto das pessoas próximas a ele porque tinham medo de desagradá-lo. Então ele começou a criar uma maior segurança psicológica. Ele passou a expressar regularmente gratidão pelo feedback, identificando aspectos dele que ele particularmente apreciava, mesmo que discordasse. Essa técnica simples iniciou um ciclo virtuoso: quanto mais ele permitia que os membros de sua equipe o ajudassem, mais eles estavam dispostos e aptos a lhe dar suporte.
Superar (e aprender com) os obstáculos. O percurso para alcançar o objetivo raramente segue uma linha reta. À medida que os riscos aumentam e a pressão por resultados surge, muitos executivos tendem a voltar ao estilo antigo que os levou ao sucesso por anos. Em outros casos, demonstram apenas um entendimento superficial de suas novas habilidades, resultando em performances abaixo do ideal. Dois passos para frente, um para trás. A jornada de adaptação quase sempre inclui momentos de retrocesso e exagero. Para avançar, é crucial valorizar as conquistas pequenas.
Uma nova CEO, Maria, estava ansiosa para capacitar totalmente sua equipe, mas caiu na armadilha de delegar a propriedade de muitas decisões. Por exemplo, em dois retiros estratégicos de uma semana com seus 30 principais líderes, ela esperava co-criar uma nova direção estratégica. Ela estava ciente de que da última vez que tentou dar mais autoridade à sua equipe sobre decisões abrangentes, pouco havia sido realizado — e seus membros haviam se sentido frustrados por perceberem uma falta de direção. Em uma conversa com seu coach, Maria reconheceu que uma abordagem melhor seria manter a autoridade sobre decisões-chave, mas coletar opiniões de forma mais inclusiva. O processo funcionou no primeiro retiro e preparou o terreno para uma segunda sessão mais dinâmica e produtiva.
À medida que aprimoram sua habilidade de liderança, os líderes podem escolher de maneira intencional e eficaz adotar uma abordagem direta em situações que exijam essa postura.
Ao demonstrar o potencial de um novo estilo e receber feedback positivo, pequenas conquistas começam a mudar a motivação do líder de necessidade (“Preciso ser um comunicador melhor”) para possibilidade (“Estou trabalhando para me comunicar melhor porque isso me ajudará a alcançar meu objetivo”) e identidade (“Estou trabalhando para me comunicar melhor porque é o tipo de pessoa que desejo ser”). Essas mudanças sutis ajudam os líderes a se tornarem mais auto-reflexivos e persistentes — características inestimáveis para quem está tentando definir e consolidar uma nova identidade.
3. O Retorno
O momento do retorno chega quando, após os desafios e turbulências da jornada, os líderes finalmente internalizam um estilo de liderança mais capacitado, o enxergam como um reflexo genuíno de suas novas identidades e podem aplicá-lo amplamente em suas vidas profissionais. Seu aprendizado está longe de terminar neste ponto, mas tornou-se autossustentável.
Para ser claro, não há um “melhor” estilo. Os líderes sempre precisam exercer julgamento sobre quando ser mais diretos ou mais facilitadores. Vimos várias instâncias de executivos indo longe demais na direção inclusiva quando era necessária uma abordagem mais direta. Mas quando os líderes têm um repertório mais amplo e percepções conquistadas com dificuldade sobre o impacto de seu comportamento, eles são capazes de se adaptar melhor ao que é necessário. À medida que aprimoram sua habilidade de liderança, os líderes podem escolher de maneira intencional e eficaz adotar uma abordagem direta em situações que exijam essa postura.
Um segundo indicador de ter entrado na fase de retorno é o desejo de compartilhar e ampliar seu aprendizado. Isso é crucial porque aumenta a capacidade da sua organização de desenvolver sua força de trabalho.
Três exemplos vêm à mente. Um executivo implementou um processo de planejamento de sucessão de longo prazo para garantir que os futuros líderes tivessem a oportunidade de aprender a exercer influência sem autoridade. Outro executivo, um advogado que liderava uma das maiores práticas de sua empresa, percebeu que o sistema de gestão de desempenho da empresa estava impedindo o tipo de discussões de desenvolvimento das quais ele havia se beneficiado, então trabalhou com o RH para reformular todo o sistema. Um terceiro executivo percebeu que a maneira como sua organização conduzia revisões trimestrais de negócios não favorecia as conversas introspectivas que ele havia aprendido a valorizar em sua jornada de adaptação. Então ele reformulou o processo para incentivar os outros a reconhecerem seus erros e se tornarem vulneráveis em prol do aprendizado.
Iniciando Sua Própria Jornada
A maioria dos executivos de alto desempenho hoje compreende intelectualmente a importância de habilidades interpessoais melhores e sabe que seus estilos bem desenvolvidos de direção têm desvantagens significativas. No entanto, aprender e manter novos hábitos e habilidades — especialmente sob pressão — exige comprometimento e esforço. Aqui estão algumas dicas para ajudá-lo a iniciar sua jornada.
Saiba com o que está lidando
No início, aprimorar suas habilidades interpessoais pode parecer simples. No entanto, pessoas sem conhecimento ou experiência frequentemente superestimam sua própria competência. E mesmo gestores experientes tendem a acreditar que são melhores em orientação do que realmente são. Portanto, é importante desenvolver uma compreensão realista do tempo e esforço necessários para adaptar genuinamente seu estilo. Saber quais marcos observar — como conquistas iniciais e recuperação após um contratempo — pode ajudar.
Elabore seu plano de aprendizado
Lembre-se de que pode ser necessário desenvolver suas habilidades em ambientes específicos. Você pode ser excelente em navegar colaborativamente por situações complexas com múltiplos interessados, onde não possui autoridade direta sobre aqueles com quem trabalha, mas pode ter dificuldades em fazer o mesmo com sua própria equipe. Ou talvez você se destaque em ouvir e promover um ambiente de segurança psicológica com sua equipe, mas se veja incapaz de aproveitar essas habilidades interpessoais para realizar tarefas com seus colegas em toda a organização.
Depois de identificar um ponto forte que você deseja desenvolver, experimente utilizá-lo em diferentes contextos. Lembre-se de Karen, cujos papéis em um conselho externo e liderando a iniciativa de diversidade, equidade e inclusão de sua empresa a ajudaram a aprender a exercer influência sem ter autoridade direta. Sua experiência foi semelhante à de muitos executivos com quem trabalhamos: somente depois de ganharem perspectiva em um novo projeto, cargo ou ambiente é que realmente compreenderam o significado dos conselhos de desenvolvimento que receberam — uma das razões pelas quais atribuições temporárias, projetos paralelos e rotações de emprego podem ser gatilhos tão eficazes para a transformação. É difícil mudar se você continuar fazendo mais do mesmo.
Crie espaço para aprendizado
Reservar tempo regular para reflexão é uma maneira simples de acelerar seu progresso, aproveitar as pequenas vitórias e aprender mais com os inevitáveis contratempos. Mas esse tipo de exercício diário funciona melhor se você também periodicamente pausar para contemplar o panorama geral. Como disse Ron Heifetz da Kennedy School de Harvard, é importante passar tempo “na pista de dança” e “no balcão”.
Dois dos aspirantes a CEOs em nosso estudo usaram a estratégia de reflexão regular de maneira muito eficaz. Uma dedicava os 20 minutos de viagem para o trabalho todas as manhãs pensando nas interações do dia anterior e definindo uma intenção de aprendizado para o dia. O segundo reservava um tempo regular em sua semana para refletir sobre seus sucessos, falhas e desafios como líder. Ele também utilizava esse momento para buscar feedback de seus colegas, frequentemente fazendo perguntas como “O que você viu eu fazer/ouviu eu dizer?” e “O que você gostaria de ver eu fazer/ouvir eu dizer?”
A aprendizagem requer que você reconheça os padrões nos quais cai. Kevin identificou os seus escrevendo em um diário sobre as muitas situações em que poderia ter sido mais apreciativo e menos exigente com os colegas. Mais tarde, ele analisava essas situações detalhadamente e visualizava outras maneiras de responder. Um coach o ajudou a perceber que seu lado áspero muitas vezes surgia quando ele se sentia impaciente, então eles desenvolveram um plano: sempre que ele sentisse sua impaciência aumentar, ele pressionaria a ponta de cada dedo com o polegar antes de responder. Apenas criar esse pequeno espaço entre o estímulo e a resposta o ajudava a reagir conforme pretendia.
Não encare o desafio sozinho
Embora coaches e mentores fora da sua área de atuação sejam valiosos, contar com colegas próximos e, ocasionalmente, até mesmo com família ou amigos é crucial — são pessoas que podem responsabilizá-lo e oferecer feedback no momento certo, de maneiras únicas.
Com isso em mente, escolha alguns colegas em quem você possa confiar para lhe fornecer feedback honesto e ideias para melhoria. Ao fazer isso, você demonstrará seu compromisso em se tornar um líder melhor. Você também deixará claro para aqueles ao seu redor que se importa, o que garante que, quando você cometer erros, como inevitavelmente acontecerá, receberá ajuda e o benefício da dúvida. Mas cuidado: ao pedir feedback, esteja preparado para agir sobre ele. Descobrimos que os líderes mais propensos a falhar em suas jornadas de adaptação são aqueles cujos colegas se cansam de dar feedback porque parece que nada resulta disso.
Mais do que nunca, precisamos de líderes capazes de aproveitar a criatividade e fomentar o engajamento. No nível mais alto das organizações, o sucesso requer um amplo repertório de habilidades interpessoais que tornem possível liderar indiretamente em grande escala. Para muitos executivos, adquiri-las envolverá uma jornada de transformação, provavelmente mais longa e desafiadora do que imaginavam — mas, no final, também mais gratificante.
