Innovare è difficile

“Legge dell’Insuccesso: La maggior parte delle cose nuove fallisce, anche se sono realizzate impeccabilmente”

Creare qualcosa di nuovo rimane un esercizio difficile. O meglio: creare qualcosa di nuovo oggi è più facile che mai, ma creare qualcosa che funzioni davvero è ancora difficile. Perché se da un lato le tecnologie digitali, l’elettronica resa popolare da Arduino, la prototipazione con le stampanti 3D e la conoscenza via internet hanno reso molto più facile avviare un nuovo progetto, il successo di queste tecnologie non si traduce direttamente nel successo di ogni singola iniziativa.


Le probabilità di riuscita di un singolo progetto rimangono basse. I numeri parlano chiaro: il tasso di mortalità tra le nuove aziende rimane altissimo. Secondo delle stime di Forbes sino al 90% delle nuove iniziative nel mondo del digitale è destinato a fallire. In una recente ricerca interna di Microsoft si è dimostrato che oltre il 60% delle idee che vengono sviluppate dalla casa di Richmont non migliora alcuna delle metriche che sono destinate a migliorare.

“Secondo delle stime di Forbes sino al 90% delle nuove iniziative nel mondo del digitale è destinato a fallire.”

Si procede a tentoni, basandosi su intuizioni spesso inesatte guidati da piani dettagliati in cui l’unica certezza è che il piano sarà sbagliato. Perché non è quello che conosciamo che crea innovazione, ma spingersi nello sconosciuto, in territori non percorsi prima. Racconta Nassim Taleb nel “Il Cigno nero” che per l’innovazione e nei grandi progressi dell’umanità sono state spesso cose assolutamente imprevedibili a fare la differenza. Manie, epidemie, progressi inaspettati, scoperte scientifiche, seguono la logica del Cigno Nero in cui ciò che non si sa è molto più importante di quello che si sa e il successo è inversamente proporzionale alla sua prevedibilità.

“Nei grandi progressi dell’umanità sono state spesso cose assolutamente imprevedibili a fare la differenza.”

In alcuni campi, quali la ricerca scientifica o gli investimenti in capitale di rischio il successo di quanto è sconosciuto è sproporzionatamente alto, e da un evento raro si ha poco da perdere e molto da guadagnare. Se fosse una scommessa la strategia vincente consisterebbe quindi nel darsi da fare a cercare il maggior numero di opportunità di Cigni neri. Diversificare quindi, operare secondo un approccio di opzionalità (costo del downside certo verso un upside potenzialmente illimitato) è una scelta premiante.

Le aziende seguirebbero probabilmente questa strategia, alla base dello spirito imprenditoriale più puro, se non fosse che l’approccio alla sperimentazione cozza con le pratiche gestionali in cui parametri come il ROI vengono usati per allocare le risorse degli investimenti. L’approccio tradizionale porta a privilegiare la continuità gestionale e lo sviluppo di innovazione incrementale, migliorie di processo, i progetti di estensione di gamma o di mercato che producono ritorni certi e prestabiliti. La cultura avversa al fallimento frena la ricerca di nuovi modi di fare le cose. I meccanismi di compensazione contribuiscono a dissuadere l’inizio di progetti incerti. Come si viene giudicati se risultati non sono quelli che ci si aspettava. Chi si può prendere la responsabilità di un insuccesso?


La risposta a queste domande ci rimanda ad interrogarci su cosa occorre per portare a terra le idee, trasformare in un idea vincente quanto è tecnicamente possibile. La risposta è che l’innovazione ha bisogno di qualcosa di più del semplice saper fare le cose o di slogan generici sul rompere gli schemi. Ha bisogno di trovare le cose giuste da fare tra le cose possibili, scremare i progetti validi da quelli che non lo sono. Il che ci porta ad interrogarci sui parametri di giudizio di un progetto. Come riconoscere quanto è valido da quanto è invece un abbaglio? Quanto conta l’idea e quanto l’esecuzione?

“L’innovazione ha bisogno di qualcosa di più del semplice saper fare le cose o di slogan generici sul rompere gli schemi. Ha bisogno di trovare le cose giuste da fare tra le cose possibili.”

Occorre un cambio di prospettiva. Una ricerca veloce, focalizzata e mirata all’apprendimento che affianchi i processi tradizionali di realizzazione del prodotto. Perché la maggior parte dei progetti aziendali riuscirà a realizzare quanto ci si è prefissi di fare, perché le aziende sono organizzazioni capaci di fare le cose e il problema si annida altrove. Abbiamo mandato l’uomo sulla luna, riusciremo a mandarlo su Marte, a costruire nuovi magneti per il CERN e probabilmente a risolvere i problemi energetici del futuro. Magari non nei tempi e nei modi previsti, ma sostanzialmente l’uomo è molto bravo a realizzare qualcosa una volta che si è prefissato di farlo.

Quello che non siamo altrettanto bravi a fare è prevedere i risultati delle nostre azioni, determinarne il valore. Capire la reazione degli altri. Comprendere le reazioni a catena e i fenomeni esponenziali. Le aziende sono troppo concentrate a guardare l’ombelico delle proprie competenze, gli assets posseduti, la storia passata per vedere il cambiamento che le attende davanti. Perché i bias cognitivi impediscono di vedere lucidamente e oltre i pregiudizi.

Fortunatamente una serie di metodologie che si trovano nel punto di intersezione dei mondi del Design Thinking, del Lean Thinking e del Marketing stanno creando il framework metodologico per comprendere analizzare e sviluppare una coscienza critica del valore offerto da un progetto. Identificando le ragioni più profonde per la sua riuscita e aiutando a operativamente a gestire la transizione verso un nuovo modo di affrontare l’innovazione. L’augurio è che i prossimi anni vedano il diffondersi di queste tecniche e una cultura aperta al cambiamento, alla flessibilità e alla comprensione dei bisogni del consumatore.