La parabola di GE e cosa ci insegna sul Lean Startup nelle aziende

Un pretesto per fare il punto sul Lean Startup nelle aziende

La notizia ha dell’incredibile: dopo più di 110 anni di permanenza nel Dow Jones General Electric, (uno dei trenta titoli originari, presente dal 1896), è stat espulsa dall’indice. E’ un segnale che il mondo è cambiato, e non è sicuramente una buona pubblicità per FastWorks, il programma ispirato al Lean Startup condotto da Eric Ries, la prima e più pubblicizzata applicazione del Lean Startup in un contesto corporate.

FastWorks era destinato -nel racconto che ne è stato fatto- a cambiare le sorti dell’azienda, a salvarla dal declino, a collocarla nuovamente nel podio delle aziende innovative. E’ terminato con la rimozione dell’AD, un nuovo vertice, e adesso con l’abbandono dell’indice. Si sa, nella vita ci vuole anche un po’ di fortuna, e in questo caso la tempistica non ha giocato a favore di Ries. I problemi di GE partono da lontano e non potevano essere risolti in pochi trimestri.


Questa storia mi porta a riflettere sullo stato del Lean Startup e la mia esperienza in merito, con due riflessioni:

1) Sul progetto specifico in GE e alcune sue incongruenze

Il progetto FastWorks è partito in grande, anzi grandissimo, con un gigantismo che ricorda tecniche come il Six Sigma in Motorola (che non è finita tanto bene): formazione per tutti a tutti i livelli, sistema delle cinture, specializzazioni. Dove sta l’approccio incrementale che sta all’origine delle Startup, le tre fasi della validazione del Valore e della Fattibilità e poi della Scalabilità? Ci sono mai state? Nessuno ha capito se ci siano stati i tempi, tutto è avvenuto con una rapidità eccessiva, con i ritmi della Borsa più che quelli necessari a cambiare un’azienda da decine di migliaia di dipendenti.

E’ poi c’è un problema di aspettative. FastWorks ha avuto un grande impatto nell’immaginario degli appassionati della materia, una case history sin dal giorno uno: la prova vivente che si possono usare le tecniche delle startup nelle aziende tradizionali, per fare prodotti migliori e creare valore per il cliente in modo industriale. Ricordo la mia curiosità per i dettagli e la voglia di replicarli un giorno in Italia (è successo, ma di questo ne parlo sotto). Queste aspettative lo hanno reso “too big to fail”, troppo visibile per essere un insuccesso, per essere guardato con la giusta distanza e il giusto senso critico. E se non si può fallire… non è più innovazione!

Conclusione N. 1: se dovete partire con un progetto in azienda FastWorks forse non è l’esempio giusto.

Meglio partire da un progetto vostro, reale e circoscritto, esercitandovi sulle basi culturali, gli strumenti e i modi operativi per gestirlo. Imparate in concreto come migliorare dalla prossima iterazione. Già fatto? Bene, è il momento di pensare più in grande.

Al contrario che nelle startup monoprodotto nelle aziende tradizionali è possibile applicare Lean Startup per gestire scientificamente molte scelte aziendali, con un approccio di Portfolio ispirato al mondo dei Venture Capitalist (dove si possono gestire i rischi e puntare ad un ritorno desiderato). Un Portfolio consente di monitorare puntualmente tutti i progressi, gestire gli investimenti dinamicamente, stoppare iniziative poco promettenti e promuoverne altre, rimuovere blocchi ed ostacoli che non fanno scorrere i progetti all’interno della organizzazione.

Quando si parla di Portfolio la prospettiva cambia radicalmente. Rispetto ad un singolo progetto le cose importanti da gestire diventano altre: la necessità di una pipeline di progetti di qualità, un filtro strategico con cui analizzare e selezionare le innovazioni, dei KPI per analizzare i progressi, sistemi per promuovere la delega delle responsabilità e l’autonomia. Nascono esigenze di standardizzazione delle best practice, di coordinamento interno, e tanto tanto lavoro sulle persone, a partire dai manager che promuovono il cambiamento.

E poi? Man mano che i primi progetti vengono portati a termine è il momento delle riflessioni strategiche, il momento di fare il punto su quanto si è ottenuto, sulla opportunità di scalare. Quale è il ritorno delle innovazioni nel Portfolio? Quali sono i gap da colmare? Quali ostacoli intralciano il cammino? Come si rimuovono? E così via, ripartendo da quanto si è imparato per costruire gli step futuri, in un percorso adattivo e flessibile.


2) Sullo stato del Lean Startup e le applicazioni nel mondo Corporate

La maturità raggiunta dal Lean Startup nel corso di pochi anni è stata straordinaria. Ma parlare di Lean Startup senza riconoscere i collegamenti con altre discipline è riduttivo. Per me non esiste Lean Startup da solo, anche se il Lean Startup è la mia passione. Non saprei come fare ad applicare Lean Startup “per sé”, da dove cominciare. E’ la stessa sensazione avuta quando nel 2011 lessi e rimasi affascinato dal libro di Ries chiedendomi: “ E adesso come si fa?”.

La risposta è arrivata da Ash Maurya che ha suggerito un percorso per validare le idee da da “un Piano A ad un Piano che funziona”. Dai libri sulla Customer Discovery di Steve Blank. Utlizzando i Business Model e gli altri Canvas che stimolano alla sintesi dei libri di Osterwalder e Pigneur. Imparando a descrivere le Personas e la Customer Journey come fa il Marketing già da tempo. Studiando i problemi del cliente e le soluzioni attuali dalla prospettiva del Design Thinking. Capendo quanto deve essere migliore un nuovo prodotto rispetto a quanto esiste oggi, come fa la teoria del Job To Be Done di Christiansen. Pre-totipando nuove iniziative come racconta Alberto Savoia. Gestendo gli stand-up meeting ogni giorno in piedi per 15 minuti con le regole e i rituali dello Scrum. E così via, la lista dei contributi da cui attingere è lunghissima.


Una fortunata coincidenza ha voluto che tutti questi spunti provenienti da autori diversi si incontrassero nella pratica operativa nello stesso momento. Stanno bene assieme, si complementano. Non è Lean Startup verso gli altri. Sono approcci che condividono un DNA comune, strumenti del mestiere da usare in base alle circostanze, e che si arricchiscono uno con l’altro. Non riesco a pensare ad altre situazioni in cui c’è così tanto materiale specialistico e verticale su singoli temi, ma allo stesso tempo trasversale e ampio per coprire una moltitudine di casi. E’ grazie a queste caratteristiche che il Lean Startup è diventato mainstream, e per le stesse ragioni sopravviverà nelle aziende indipendentemente da General Electric.

Conclusione N. 2 Lean Startup si integra concettualmente ed operativamente con altre tecniche di cui condivide il DNA: il metodo incrementale, il focus sul valore, la centralità delle persone.

Sono approcci vincenti per gestire il cambiamento e l’innovazione perché riducono il rischio e migliorano il prodotto. Parlare di Lean Startup come metodo assoluto è fuori luogo. Lean Startup è una verticalizzazione su un tema molto specifico (la ricerca del valore di una nuova iniziativa e la verifica della sua fattibilità), e su quel tema è molto lucido e potente!

Le applicazioni concrete in una azienda tradizionale devono necessariamente affrontare temi che vanno oltre gli strumenti e i principi che si apprendono nei manuali. La sfida per fare funzionare il Lean Startup (ma anche il Design Thinking, il Lean, o l’Agile) è quella di fare entrare i principi nei cuori delle persone e farle poi agire in modo coerente a tali principi. Per questo il giudizio non può fermarsi alle parti visibili degli strumenti utilizzati (Lean Startup stesso) o a quanto si legge.

E’ richiesto un cambiamento culturale che coinvolge tutti i livelli (dalle direzioni che ne devono validare il potenziale, ad HR che deve comprendere le implicazioni, ai team member che gestiscono operativamente il quotidiano). Ed è richiesto un sistema operativo (ad esempio con le tecniche Kanban e Scrum, il Visual management o il Lean Thinking) per eseguire ogni giorno, consistentemente, in ogni sala riunione o laboratorio, in modo disciplinato e flessibile.


Considerazioni Finali

Qualche anno fa guardavo a FastWorks in General Electric e mi chiedevo se mai ci sarebbe stato qualcosa di simile in Italia di cui parlare. La sfida sembrava grande, il divario culturale difficile da colmare. Ma poi perseverando e con un po’ di “culo” (che in questo caso non guasta), l’opportunità di crearne una e viverla in prima persona è arrivata. Nell’ultimo anno sto contribuendo a introdurre il Lean Startup in una multinazionale italiana, del mio territorio, per gestire e validare i Business Model dei nuovi prodotti con un approccio di portafoglio e il coinvolgimento dei clienti sin dalle prime fasi dello sviluppo. E’ un obiettivo per molti versi vicino alle sfide affrontate da General Electric.

E mi sto rendendo conto che nella gestione dell’innovazione siamo ancora all’inizio della comprensione di cosa c’è da fare per gestire i nuovi modelli di business in modo coerente allo spirito richiesto. Un conto è affrontare i singoli progetti isolatamente, o una singola iniziativa in un ambiente protetto e isolato, come fa una startup. Un altro è creare le condizioni e le regole per fare funzionare un insieme di progetti diversi all’interno di una organizzazione pre-esistente, dove esistono già regole, procedure e consuetudini (ad esempio: il processo strutturato di sviluppo dei nuovi prodotti).

Lavorando su un progetto aziendale si scoprono molti layers che devono sovrapporsi e combaciare affinché le cose funzionino. Si affrontano le sfide culturali del change management e si riscoprono gli insegnamenti del Lean Thinking sul coinvolgimento delle persone. Si conosco i risultati ottenuti e quelli che (si spera) arriveranno. Si capisce il ruolo del management e la forza di una direzione che ci creda. Si vedono settimanalmente i cambiamenti nei modi di fare, e c’è sempre un backlog troppo lungo di cose da migliorare. Questo è il mondo reale, quello da cui si impara e che ha ancora a questo riguardo moltissimo da insegnarci.

Rimbocchiamoci le maniche, sono convinto ci sia ancora molto spazio per il Lean Startup!