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One-on-Ones: o porquê deveríamos dedicar mais atenção e energia a eles

Os one-on-ones (1-on-1s ou 1:1s) são uma prática cada vez mais popular nas empresas. Mas será que entedemos, e por tanto, exploramos o seu potencial?

Uma das práticas mais comuns de gestão nos dias de hoje são os 1:1s. Andy Grove, ex-CEO da Intel e autor de High Output Management, escreveu o seguinte sobre a prática:

Ninety minutes of your time can enhance the quality of your subordinate’s work for two weeks, or for some eighty-plus hours.
- Andy Grove

Não existe uma fórmula única para garantir que 1:1s tenham esse impacto que Grove descreve, mas podemos listar algumas recomendações e boas práticas.

Recomendações

• Agende-os em um momento do dia de alta energia: evite marcar 1:1s em períodos do dia em que você já está cansado ou desfocado. Use os 15 minutos antes para se preparar para dar atenção total à pessoa: saia de frente do computador, dê uma volta, medite-livre-se de distrações internas e externas para garantir que você conseguirá dedicar-se 100% a outra pessoa.
• Mantenha uma pauta colaborativa: pode ser um Google Doc compartilhado, um canal privado no Slack, ou ferramentas específicas como Hugo, OfficeVibe, Uptick.
• Use os minutos iniciais para conectar-se com a outra pessoa: principalmente em um contexto de times remotos, separar um tempo para perguntar como a pessoa vai é crucial. Caso seja um relacionamento novo ou você está cansado de sempre perguntar a mesma coisa, considere usar icebreakers.
• Use a pauta: antes da reunião, use-a para se preparar. Durante, use-a para garantir que os assuntos mais urgentes sejam discutidos (algumas tangentes podem ser produtivas, então não se preocupe com seguir a pauta à risca).
• Faça anotações: se você se sentir confortável e capaz de manter atenção enquanto escreve, faça-as durante a reunião. Caso contrário, separe os 5 minutos finais para colaborar em um resumo da conversa. Ou as escreva imediatamente após a reunião, para não correr o risco de esquecer nada.
• Compartilhe e registre essas anotações: um histórico das discussões é uma fonte incrível de insights (além de facilitar a preparação para o próximo 1:1).
• Faça follow-ups: se a discussão resultou em planos de ação, acompanhe a execução e resultados nas reuniões seguintes. Se assuntos discutidos ainda são situações em aberto, revisite-os. Trate seus 1:1s como uma conversa contínua, e não como reuniões auto-contidas.
• Atente-se a desalinhamentos: não tenha medo de pedir clarificação (“o que você quis dizer com…?”) ou parafrasear e repetir o que você entendeu (“o que eu entendi foi…”). Garantir que há alinhamento de contexto, priorização e visão é um dos principais objetivos dessa prática.
• Cuidado com contato visual: isso parece contraditório, mas o processamento de contato visual exige bastante dos nossos cérebros, então uma reunião longa na qual a outra pessoa mantém contato visual constante pode ser desnecessariamente cansativa. Provavelmente você, gestor, estará numa posição de ouvinte mais frequentemente. Por isso, demonstrar que você está atento é crucial. Mas existem outras formas de comunicar isso além de contato visual (por exemplo, refletir de volta o que a pessoa disse, que além de demonstrar que você está atento, garante que não há desalinhamento de interpretações).

Se você é gestor…

Sua missão mais importante é estabelecer uma relação de confiança com as pessoas do seu time. Confiança é um ingrediente essencial para a vulnerabilidade. E se você conhece o trabalho da Brené Brown, você já sabe o quanto a vulnerabilidade é mission-critical. (E se você não conhece Brené Brown, do yourself a favor.)

Use os 1:1s para:

• Esclarecer dúvidas e preocupações que a pessoa possa ter do contexto organizacional mais amplo.
• Solicitar feedback. Dica: use frases como “Me diz uma coisa que posso começar ou parar de fazer para ser um gestor melhor” ao invés de “Você tem algum feedback para me dar?”. Quando o seu relacionamento com a pessoa ainda é novo ou há uma dinâmica hierárquica mais forte, tente tornar o ato da pessoa te dar feedback simples e confortável. Você pode, por exemplo, usar essas perguntas quando terminar de discutir um projeto ou uma entrega-o escopo menor e o contexto concreto podem tornar a discussão mais fácil para ambos;
• Dar feedback específico e acionável. De acordo com Kim Scott, autora de Radical Candor (Empatia Assertiva, em português), “a mágica acontece” quando conseguimos demonstrar que estamos genuinamente investidos no crescimento e sucesso da pessoa e conseguimos ser diretos no feedback. Caso o primeiro elemento não esteja presente, você corre o risco de cair na agressividade ofensiva. Por isso, a construção desta fundação de confiança deve ser sua meta como gestor.
• Alinhar expectativas, nos dois sentidos (que tipo de suporte e ajuda a pessoa espera de você e que tipo de impacto você espera da pessoa);
• Discutir oportunidades de crescimento pessoal e profissional.

Atente-se aos papéis que você exerce durante essas reuniões:

• Mentor: quando você usa sua experiência para aconselhar ou quando você entra nos detalhes de uma discussão e vocês colaboram diretamente em uma solução;
• Coach: quando você usa perguntas abertas para ajudar a pessoa a explorar o tema e chegar em suas próprias ideias/conclusões;
• Sponsor (em tradução livre: patrocinador): quando você acha e facilita o acesso a novas oportunidades de crescimento;

Evite usar 1:1s para obter uma simples atualização de status, algo que pode ser feito por outros meios e/ou assincronamente. Porém, discutir no que a pessoa está trabalhando atualmente pode ser produtivo caso haja bloqueios ou a necessidade de re-alinhar expectativas, por exemplo. Deixe e incentive que a pessoa controle a pauta. Você, como gestor, é responsável por assegurar a estrutura e espaço, mas 1:1s pertencem a ela.

Existem muitas variáveis que devem influenciar a sua decisão de qual formato, frequência e duração usar. A começar pelo nível de senioridade ou independência técnica. Pessoas com uma senioridade menor ou que são novas no time podem precisar de uma frequência e duração maiores. Talvez você precise entrar em mais detalhes durante as discussões. Com uma pessoa mais experiente, esse formato pode se transformar rapidamente em micromanaging e diminuir a autonomia da pessoa (que, de acordo com o autor de Drive Daniel Pink, é um dos 3 elementos que nos motivam em tarefas criativas). Pessoas mais experientes provavelmente precisam que você seja mais coach do que mentor durante os 1:1s. Mas isso tudo se aplica caso você seja o gestor direto (line manager) da pessoa (skip-level 1:1s merecem uma discussão à parte).

Em relação à frequência, semanalmente é o ideal na maior parte dos casos. Caso você seja responsável por um time muito grande, ou os membros do seu time têm uma senioridade maior, quinzenalmente também funciona. Duração? No mínimo 30 minutos, idealmente uma hora. Se sua principal responsabilidade é a gestão de um ou mais times, 1:1s são sua principal ferramenta, e portanto, onde você deveria estar focando boa parte da sua atenção. Se você acumula outras responsabilidades e precisa diminuir a duração, considere usar as recomendações acima para extrair o máximo de impacto.

E por que devemos investir tanto nessa prática?

Uma pesquisa recente da 15Five reportou que 74% dos gestores entrevistados consideram seus 1:1s úteis, mas menos da metade dos ICs (contribuidores individuais) compartilham dessa opinião. Em vista disso, podemos nos questionar se a avaliação do impacto que esta prática pode ter deixou de fazer sentido décadas após a publicação do livro. Entretanto, essa mesma pesquisa aponta que ICs que têm 1:1s frequentes com seus gestores:

• expressam uma confiança maior na liderança sênior;
• e sentem mais confortáveis em abordar problemas e conversas desconfortáveis com seus gestores;
• se sentem mais motivados a ir além de suas responsabilidades oficiais;
• se sentem mais inspirados pelo trabalho que fazem;
• entendem melhor como suas contribuições ajudam a empresa a atingir seus objetivos.

Uma pesquisa recente da Gallup afirma: “[…] employees whose managers hold regular meetings with them are almost three times as likely to be engaged as employees whose managers do not hold regular meetings with them” (traduzindo, a probabilidade da pessoa estar engajada aumenta em 3X quando o gestor realiza reuniões regulares com ela).

[…] employees whose managers hold regular meetings with them are almost three times as likely to be engaged as employees whose managers do not hold regular meetings with them
- Gallup

Ou seja, todas essas pesquisas apontam que a avaliação de Grove se mantém verdadeira para os tempos atuais. E se você lidera pessoas e times, 1:1s devem ser uma das suas ferramentas principais, na qual você deve estar investindo tempo e esforço para dominá-la ainda mais.

Se você é um contribuidor individual (IC)…

Apesar da responsabilidade pela estrutura e espaço dos 1:1s seja geralmente do gestor, ICs também podem (e devem!) fazer parte do processo de refinamento dessa ferramenta.

• Caso você esteja insatisfeito com seus 1:1s, converse sobre isso com seu gestor. Compartilhe esse ou outros artigos sobre 1:1s para que vocês possam chegar a um acordo sobre como melhorar seus 1:1s.
• Use a pauta colaborativa não só para listar os tópicos que você deseja abordar, mas também para prover contexto, fatos e dados para que vocês possam ir direto ao ponto durante a reunião. Prover uma versão escrita antes é uma estratégia que também funciona para assuntos que ainda são desconfortáveis para você, como dar feedback ao seu gestor.
• Seja explícito em relação ao que você espera de cada tópico na pauta (ajuda técnica, uma segunda opinião, “patrocínio”, etc).

E caso te dê um branco na hora de preencher a pauta:

Fonte