Leta Capital
Published in

Leta Capital

20 реальных кейсов провалов стартапов глазами венчурного инвестора

Theranos, Beepi, Juicero, Blippar, Jawbone, Wonga — если вы читаете эту статью, скорее всего вы так или иначе связаны с областью ИТ или технологий и знаете, что общего в списке странных слов выше — это имена одних из самых больших провалившихся стартапов в истории. Под “большими” имеются в виду стартапы, которые привлекли наибольшие объемы инвестиций. В интернете можно найти глубокие исследовательские работы и статьи о причинах самых больших провалов стартапов, в том числе названных выше. Кроме того, интернет полон бессмысленными историями и “инсайтами” о типичных причинах, по которым стартапы терпят неудачу в общем и целом. В то время как в Leta Capital мы инвестируем в стартапы на стадиях Seed и раундах A, недавно я занимался поиском в интернете хороших образцовых историй о провалившихся стартапах на ранних стадиях, а именно Seed и раундах A. К своему удивлению, все, что я смог найти, было общими, очевидными и в значительной степени бесполезными причинами неудач стартапов, такие как, “нет рыночной потребности”, “не та команда”, “закончились деньги” и другие бла-бла-бла. На самом деле, когда кто-то терпит неудачу в стартапе на относительно ранней стадии (pre-Seed, Seed или раунд A), они вряд ли будут кричать об этом публично, поэтому читатели не найдут много полезной и практичной информации об этом в интернете.

Одним из главных преимуществ венчурных фондов заключается в том, что мы наблюдаем взлеты и падения каждого стартапа изнутри, а также соответствующие причины каждого успеха и каждого провала. В результате такие накопленные знания становятся бесценными, охранятся очень строго венчурными инвесторами и в основном делятся конфиденциально с портфельными компаниями.
Именно поэтому в этой статье я решил немного приоткрыть завесу и поделиться 20 примерами реальных стартапов на ранних стадиях, с которыми я встречался на протяжении всей своей карьеры в VC и которые в конечном итоге закрылись или стали “зомби”. В каждом примере я давал некоторую справочную информацию (кейс), итоги и знания о том, почему эти стартапы потерпели неудачу (выводы). Из-за очевидных соображений конфиденциальности и этики я решил не приводить реальные названия компаний, но упомянул их соответствующий сектор, стадию, бизнес-модель и страну происхождения.
Я надеюсь, что основатели технологических стартапов pre-Seed, Seed и раундов A, а также коллеги инвесторы и другие интересанты найдут эту статью наиболее полезной

№1.

Компания: B2B SaaS из Израиля
Стадия: pre-Seed
Сектор: HR-tech

Кейс: компания наняла 2 продажников (старшего и младшего) сразу после завершения первой версии продукта на основе 3 пилотов с клиентами (только 1 платный)
Итог: уволили продажников через 7 месяцев, сменили бизнес модель, не смогли привлечь Seed раунд, закрылись

Вывод: компания еще не достигла product/market fit (соответствие продукта рынку), основатели должны были сами работать над первыми версиями MVP с ранними пользователями, чтобы действительно понять болевые точки клиентов и то, что и как они продают, прежде чем делегировать команде продажников

№2.

Компания: B2B SaaS из Германии
Стадия: Seed
Сектор: ИТ-менеджмент, enterprise
Кейс: компания создала полностью самообслуживаемую платформу для крупных предприятий (не подразумевает обращения в службы поддержки) и наняла мало продажников и аккаунт-менеджеров
Итог: не удалось достичь целевых показателей продаж, поменяли фокус на малый и средний бизнес, не удалось достичь product/market fit, закрылись

Вывод: каждое корпоративное решение требует больших усилий и определенных обязательств от лиц, принимающих решения, а также внутренних преобразований, поэтому почти ни одно решение не может быть достаточно автономным, чтобы продать само себя. Каждое внедрение на предприятии требует соответствующих усилий отделов продаж и/или развития бизнеса.

№3.

Компания: B2B2C marketplace из Израиля
Стадия: pre-Seed
Сектор: профессиональные услуги, МСБ

Кейс: технические основатели считали продажи менее важной производной по сравнению с разработкой продукта
Итог: не удалось привлечь клиентов, закончилось финансирование, закрылись

Вывод: функции продаж и развития бизнеса должны рассматриваться как одинаково критичные на ранних стадиях разработки продукта. Успешные команды всегда сочетают ключевой опыт в разработке продуктов и продажах

№4.

Компания: мобильная платформа из Великобритании
Стадия: Seed
Сектор: финтех, МСБ

Кейс: имея опыт работы в крупных корпоративных банках, основатели воспроизводили бюрократические процессы и процедуры большой компании и жестко разделяли функции.
Итог: не удалось привлечь следующий раунд финансирования, сменили фокус и в конечном итоге закрылись

Вывод: очень типичная ошибка, которую совершают основатели стартапов с опытом работы в крупных корпорациях. В идеальном стартапе на ранних стадиях один человек сочетает в себе множество функций и должен скорее представлять собой сочетание “хипстера-хакера”, чем “белого воротничка”

№5.

Компания: приложение для знакомств из Израиля
Стадия: pre-Seed
Сектор: мобильные приложения, онлайн знакомства

Кейс: основатель гонялся за инвесторами, не тратя достаточно времени на привлечение клиентов и исследование рынка
Итог: не удалось привлечь раунд, закрылись

Вывод: очень типичная ошибка начинающих предпринимателей, когда они гоняются за венчурными фондами будучи на стадии MVP (Минимально жизнеспособный продукт) с малыми показателями. Лучше было бы привлечь начальный капитал от ангелов или друзей и семьи, и определенно только после надлежаще проведенного исследования рынка и пользователей

№6.

Компания: b2b SaaS из Франции
Стадия: поздний Seed
Сектор: реклама, социальные сети, МСБ
Кейс: в компании собрались специалисты по продажам, привлечению инвестиций и с хорошей рыночной эспертизой, но с недостаточными техническими навыками управления и разработки продукта
Результат: плохое удержание лояльных пользователей в конечном итоге убило компанию, не смогли привлечь необходимое финансирование, закрылись

Вывод: компания накопила критический уровень технического долга в то время, как бизнес рос значительно быстрее, чем техническая команда была в состоянии поддерживать. В результате они не смогли собрать достаточного финансирования, чтобы исправить все технические ошибки, которые сделала инженерная команда.

№7.

Компания: онлайн-сервис по подписке из Великобритании
Стадия: Seed
Сектор: продовольственные товары, электронная коммерция
Кейс: чтобы достичь требуемых показателей, необходимых для привлечения раунда А, компания наняла большое число сотрудников отдела продаж, при этом почти не нанимая менеджеров по работе с клиентами / аккаунт-менеджеров
Итог: не удалось привлечь раунд А, утратили импульс для роста, бизнес стагнирует

Вывод: команда гонялась за количеством новых подписчиков, вместо того чтобы расширять базу лояльных пользователей. Всегда есть соблазн игнорировать удержание пользователей, учитывая, что больше привлеченных инвестиций позволит купить больше рекламы или запуститься в новом городе. Как кто-то однажды сказал: “Лучше иметь 10 пользователей, которые зависят от вашего сервиса, чем 100, которые являются равнодушными”

№8.

Компания: видео-платформа из Скандинавии
Стадия: Seed
Сектор: онлайн медиа, развлечения, b2b2c

Кейс: очень консервативные учредители, которые боялись тратить деньги инвесторов
Итог: проиграли конкуренцию более агрессивной компании, все еще активны, но с ограниченным ростом

Вывод: внумчивый найм и консервативная экспансия не обязательно убьют стартап,но определенно ограничат рост. В то время, как конкуренты могут иметь менее сложный технически продукт, либо имея более крупные команды и подписывая больше клиентов, они будут идти к завоеванию рынка. Кроме того, почти всегда рекомендуется иметь кого-то, кто помогает вам набирать персонал на ранних стадиях, а не делать это самостоятельно

№9.

Компания: B2B SaaS из США
Стадия: pre-Seed
Сектор: транспорт, электронная коммерция

Кейс: команда основателей — это бывшие консультанты, которые чрезмерно усложнили свой питч (презентацию) и чрезмерно усложнили финансовую модель
Итог: не удалось привлечь инвестиции

Вывод: во время презентации стартапа инвесторам команда делала упор на широкое видение о “платформах”, “рынках”, “макроэкономике”, а не на конкретных примерах использования продукта, бизнес-модели, текущих болевых точках клиентов. Помимо этого, они подготовили 30-листовую детальную модель финансового плана (не имея разработанного продукта и продаж), на которую ни один здравомыслящий инвестор не будет смотреть серьезно на этом раннем этапе.

№10.

Компания: B2B SaaS из России
Стадия: поздний Seed
Сектор: система мониторинга транспортных средств

Кейс: компания кастомизировала свой продукт под каждого клиента
Итог: медленный рост, неспособность расти на международных рынках

Вывод: это, вероятно, одна из самых частых ошибок, которые совершают b2b стартапы. Кастомизация продукта под каждого b2b-клиента скорее называется консалтингом, чем продажей технологических решений, что не позволяет многим компаниям быстро масштабироваться и привлекать инвестиции от венчурных фондов.

№11.

Компания: бренд по уходу за детьми из Германии
Стадия: поздний Seed
Сектор: уход за детьми, b2c

Кейс: компания наняла бывшего топ-менеджера крупного бренда
Итог: израсходовали 6-значный бюджет (20% от общего объема предыдущего финансирования), без существенного результата, пришлось уволить человека и понести дополнительные расходы

Вывод: многие предприниматели ослеплены опытом и регалиями кандидата, думая так “если человек такой успешный и опытный, значит он для нас сделает все необходимое”, что часто оказывается неправильным мышлением.

№12.

Компания: сервис fashion онлайн-подписки из Франции
Стадия: Seed
Сектор: fashion, электронная коммерция

Кейс: компания поставила PR и активность в медиа как приоритет №1 в качестве целевого показателя для мониторинга, которые должны были привлечь как клиентов, так и инвесторов
Итог: компанию обошел конкурент, который извлек выгоду из созданного хайпа

Вывод: как кто-то однажды сказал: “Не путайте пиар (PR) с прогрессом (PRogress)”. В большинстве случаев PR должен использоваться только как тактический инструмент, а не иммитировать целевые показатели и метрики.

№13.

Компания: SaaS для крупных предприятий из Великобритании
Стадия: Seed
Сектор: коммуникации, b2b

Кейс: компания попыталась заменить действующее популярное программное обеспечение совершенно новым типом продукта, что изменило бы способ организации коммуникаций внутри организаций
Итог: не сумели превзойти действующего лидера рынка, были куплены за небольшую сумму

Вывод: компания пыталась полностью переосмыслить сложившуюся рыночную категорию с ограниченными ресурсами, в то время как они должны были сделать решение, работающее лучше, быстрее, проще, эффективнее -шаг за шагом завоевывая рынок

№14.

Компания: онлайн услуги для пожилых людей из США
Стадия: поздний Seed
Сектор: маркетплейс, пожилые люди

Кейс: развиваясь на собственные деньги в течение долгого времени, соло-основатель нанимал только менее опытных или умных сотрудников, опасаясь, что они захватят компанию, которой он владеет
Итог: бизнес стагнирует

Вывод: также довольно типичная ситуация, которая всегда приводит к плохим результатам. Универсальное правило гласит: истинная работа каждого генерального директора стартапа сводится к найму людей, которые лучше справляются с ключевыми функциями.

№15.

Компания: социальная аналитика из Великобритании
Стадия: раунд А
Сектор: аналитика, SaaS, b2b

Кейс: основатель компании успешно прошел начальные этапы развития компании (основание, создание продукта, первоначальный найм, привлечение финансирования), но не смог стать надлежащим генеральным директором на раунде А и дальше
Итог: акционерам пришлось заменить основателя новым генеральным директором

Вывод: в данном случае основатель вкладывал все свою энергию и знания в команду, но никогда не развивался должным образом и не учился тому, как трансформироваться от основателя к генеральному директору. В результате, компания была ограничена темпом и знаниями основателя, которые стали недостаточными на определенном этапе

№16.

Компания: образовательная платформа из Израиля
Стадия: pre-Seed
Сектор: образование, b2b

Кейс: основатель занимался привлечением инвестций full-time, бросив операционный бизнес
Итог: упустили несколько потенциальных выгодных контрактов

Вывод: генеральный директор становится жертвой затянувшегося процесса привлечения финансирования, пытаясь удовлетворить “все хотелки” инвесторов до такой степени, что компания упускает слишком много потенциально выгодных сделок с клиентами.

№17.

Компания: облачное хранение данных из Индии
Стадия: Seed
Сектор: облако, хранение, крупные предприятия, b2b

Кейс: компания потратила 11 месяцев на продажи 2 крупным корпоративным клиентам
Итог: получили только 2 платных пилота, закончились деньги, закрылись

Вывод: занимаясь корпоративными продажами, многие стартапы оказываются в ловушке т.н. MOM-test (как это называл Роб Фитцпатрик) — чтобы сохранить свое достоинство, многие лица, принимающие решения в корпорациях, соглашаются на бесплатные пилоты или другие виды необязывающего сотрудничества, ничего не платя стартапу. Поначалу стартап будет считать это успехом (еще один логотип в презентации), но в то время, как корпорации могут позволить себе проводить многомесячные переговоры, стартапы, скорее всего, исчерпают деньги, если не будут подписаны осязаемые контракты.

№18.

Компания: аналитика больших данных из США
Стадия: раунд А
Сектор: большие данные, корпорации, b2b

Кейс: на ранних стадиях было принято много неверных инженерных решений, например, большая часть инжиниринга была передана на аутсорсинг, инженерам было позволено выбирать фреймворки (Django / Scala / Go) на основе их навыков/пожеланий, а не требований использования компании, дорожная карта продукта была нереалистичной.
Итог: пришлось потратить значительную часть бюджета раунда А на реинжиниринг

Вывод: инжиниринг в стартапах существенно отличается от других видов программной инженерии, требуя умения работать с хакерским кодом и понимания того, какой технологический стек уместен на каждом конкретном этапе стартапа

№19.

Компания: искусственный интеллект в здравоохранении из Израиля
Стадия: раунд А
Сектор: здравоохранение, искусственный интеллект

Кейс: инженеры выбрали технологии / фреймворки, которые раскручены на рынке и делают их желанными для технологических гигантов, а не вписываются в критерии компании
Итог: выбранные технологии не подошли под масштабирование с соблюдением нормативных требований на более поздних этапах и должны были быть переработаны с нуля

Вывод: помимо необходимости тратить дополнительные деньги и ресурсы на реинжиниринг, новые раскрученные языки программирования / фреймворки могут также вызвать нехватку библиотек и инженеров, что делает набор персонала еще более сложным

№20.

Компания: компьютерное зрение из Великобритании
Стадия: раунд А
Сектор: компьютерное зрение, искусственный интеллект, b2b2c

Кейс: компания передала разработку продукта на аутсорсинг
Итог: компании не смогли договориться о последующих условиях контракта аутсорсинга, были вынуждены отменить его и потратить 10 месяцев на найм собственных сотрудников

Вывод: студии разработки как правило имеют дело только с теми технологиями, которые позволяют им масштабируемо работать сразу с несколькими заказчиками одновременно, а также они обычно не желают иметь дело с необычными языками программирования

Leta Capital — венчурный фонд, основанный в 2012 году серийным IT предпринимателем Александром Чачава. Мы инвестируем в быстрорастущие технологические компании с международным потенциалом на стадиях позднего Seed, раундах А и B. Отправить заявку можно на info@leta.vc или заполнив форму на сайте

--

--

--

Data-driven & Entrepreneur-friendly Venture Capital firm. We invest in software-related B2B and B2C startups globally at Seed, Series A and early growth stages.

Get the Medium app

A button that says 'Download on the App Store', and if clicked it will lead you to the iOS App store
A button that says 'Get it on, Google Play', and if clicked it will lead you to the Google Play store
Alexander Zemlyak

Alexander Zemlyak

Associate at LETA Capital — Late Seed/Series A VC investing in Eastern European IT entrepreneurs who build international businesses.

More from Medium

6/16/2022

20. The Deed is Done

Intro + MLS Forwards 2018–2021

My Service Year in Kaduna: The Flashback, Progression and Afterwards, By Damilola Olufemi — News…