O papel de cada um na busca pelo ambiente seguro e a alta performance coletiva
Quem me conhece, sabe que sou um ávido fã de NBA e especialmente do Los Angeles Lakers. Comecei a acompanhar muito jovem em um período onde o Chicago Bulls era a grande sensação da liga, e o Lakers vivia de uma história vencedora, mas sem grandes números no momento. Acompanhei o crescimento da carreira do então adolescente Kobe Bryant nesse time. Onde ficou 20 anos e ganhou 5 títulos. Kobe que veio a falecer esse ano em um acidente de helicóptero, sempre será lembrado pela sua gana pela excelência, que chegou a ser classificado como Mamba Mentality, em alusão à seu apelido, Black Mamba. Quem teve a oportunidade de conviver com ele, relata a sua busca constante por evolução técnica, e de novas conquistas, as vezes de forma agressiva. Nos seus anos de títulos com o Lakers, Kobe foi treinado por Phill Jackson. O mesmo técnico do Bulls de Jordan, onde ganhou outros 6 títulos, totalizando 11 como comandante de um time. Esse Lakers dos anos 2000-2010, tinha como missão voltar a ter os resultados condizentes com sua história. A franquia tinha um modelo de jogo que fazia parte de sua cultura, com grandes pivôs e um jogo bonito, representado pelo showtime de Magic Johson. Além disso, o técnico Phill Jackson implementou o mesmo modelo de jogo vencedor dos bulls, com o famoso triângulo, onde o time apesar de ter duas referências técnicas, sempre usava todo o coletivo, com trocas rápidas de bola que envolvia os adversários. Jackson também permitia que seus jogadores tivessem autonomia para conduzir o jogo, sempre alinhado com a filosofia do time. Essa missão e cultura clara, aliadas a um gestor que fomentava um ambiente seguro de trabalho e um líder que instigava a alta performance e a melhoria contínua, fizeram desse time, uma das maiores dinastias da NBA, obviamente com o talento diferenciado de Kobe, Shaq e posteriormente Gasol.
Ainda no ambiente da NBA, outro time que hoje é sinônimo de títulos é o San Antonio Spurs. Toda essa referência vem do fim da década de noventa até o presente momento. E tem boa parte desse resultado graças a seu técnico, Gregg Popovich que continua até hoje no comando do time. Popovich é conhecido com uma pessoa de aparência sisuda, de poucas palavras e que sempre trata de forma ríspida a imprensa. O livro “The culture code” mostra o outro lado dele, onde no dia a dia do trabalho, é um líder que propicia um ambiente bom para seus jogadores, dando autonomia e com objetivos desafiadores. Seus times sempre tiveram uma cultura de jogo coletivo e competitivo, o que permitiu a essa franquia também ganhar 5 títulos, e coroou Tim Duncan como um dos maiores da história. Além disso, o Spurs sempre foi visto como um bom formador de novos jogadores nesse período.
Esses são grandes exemplos de como um ambiente seguro, aliado a uma visão e estratégia com objetivos claros, podem alavancar pessoas e organizações. Ainda temos um ponto importante nessa conta, que é a disciplina e a busca por resultados desafiadores. Recentemente vi uma palestra da Betânia Tanure, onde ela fala da diferença de rigidez e rigor, e como os líderes e empresas se confundem nessas duas semelhantes palavras. Muitos trabalham fortemente na rigidez e excesso de controle, que por si só, não garantem nenhum resultado exemplar. Outros tentam não ser rígidos, trazendo um clima cool e de autonomia, mas sem se preocupar diretamente com a qualidade do trabalho ou com alinhamento organizacional, quase indo para uma anarquia. Assim não tem time ágil ou squad que resolvam a situação. Já o rigor está ligado a excelência de execução, a fazer o que é certo, buscando maior qualidade e eficácia, com um viés criterioso e baseado em métricas. É a flexibilidade, aliada a esse tipo de rigor que, permitirão que os times tenham alta performance.
Ter um ambiente seguro vem muito de encontro a essas duas variáveis e deve ser concebido partindo da cultura da empresa. Termos muito utilizados no universo de startups são “fail fast, learn faster” e “fail smarter”. Esses são uns dos pilares para permitir um ambiente menos crítico e mais inovador no time. Permitir que as pessoas errem, ou tomem riscos calculados. Ambos vem de uma abordagem de teste de hipóteses para evolução de produto ou serviço. Aplicação do ciclo de melhoria contínua clássico oriundo do Lean. Idealiza, testa, mede e retroalimenta o processo. Essa base de permitir e fomentar o erro, é extremamente importante para o aprendizado coletivo e o desenvolvimento das pessoas. Essa prática só funciona quando time, líder e liderado entendem seu papel.
Os times precisam deixar de lado a competição e trabalhar em conjunto em prol de um objetivo que norteia suas idéias. Fomentar a participação de todos no processo criativo, gerar críticas construtivas e que possam gerar insights para melhoria de processo. Tomar decisões em conjuntos fortemente baseado em dados e métricas alinhadas a estratégia.
O bom líder, não necessariamente é o líder bonzinho. O líder tem que entender que ambiente seguro não é passar a mão na cabeça, ou blinda-las. É ser transparente e passar feedbacks constantes e construtivos. Entender os desafios corretos de acordo com cada colaborador. Dar a responsabilidade devida para que ele possa se desenvolver, e fortalecer a prática de melhoria contínua através dos erros e acertos, inclusive compartilhando com o time, para que todos deem suas idéias e evoluam em conjunto. Desafiar as pessoas a alcançarem resultados excepcionais de forma sustentável.
E o liderado precisa entender o seu papel no todo. Se desafiar e tomar responsabilidade por sua carreira. Não ter medo de compartilhar idéias, problemas ou insatisfações com o time. Ser mais aberto a discussões sobre situações ocorridas, pensando na melhoria contínua e deixando o ego um pouco de lado.
Em conjunto, ambiente seguro e rigor nos critérios de sucesso, vão dirigir um time a ter alta performance, potencializando o desenvolvimento individual e coletivo da organização.
Referências:
