Decolab, ou conduzindo uma dinâmica de ideação com 72 pessoas

Um dos braços do laboratório de inovação da Mastermaq Software é o Decolab. Uma aceleradora de projetos internos, que tem como objetivo apoiar as áreas na ideação, planejamento e execução de projetos que visam melhorar os produtos e serviços da empresa. Depois de ter passado por um período de aprendizagem acelerando dois projetos, o Decolab ganhou o reforço de um outro setor, o escritório de projetos da empresa. Agora, com um time maior e com acesso a mais ferramentas de gestão, um novo desafio havia acabado de ser lançado — reformular a maneira como os projetos eram pensados e conduzidos pela empresa. A resolução desse desafio foi um modelo horizontal, colaborativo e com auto-responsabilização.

Meu papel

Pensar e conduzir uma dinâmica de cocriação com o objetivo de guiar a criação de projetos mais resolutivos e alinhados com as dores e necessidades da empresa e dos clientes.

Formato

Para realizar esse desafio, estruturamos o processo de ideação em dois dias: O primeiro dia faríamos uma dinâmica com gerentes e coordenadores para identificar os problemas críticos das áreas. O segundo dia, aberto a qualquer funcionário da empresa que quisesse participar de um projeto, faríamos uma dinâmica para guiar a construção dos projetos.

Dia 1 — Encontrando os verdadeiros problemas

Muitos dos projetos que eram criados na empresa não necessariamente tratavam da causa raiz do problema, era comum propostas de soluções paliativas ou ações corretivas. Mas poucas travam de um problema raiz. Em alguns nem mesmo era possível identificar qual problema o projeto solucionava. Isso era algo que o Decolab queria mudar. Para isso construí uma primeira dinâmica com o objetivo de identificar os reais problemas da empresa, que seriam tema da nova rodada de projetos do Decolab. Só poderiam ser submetidos projetos que se propusessem a solucionar um desses problemas. Cerca de 26 funcionários foram chamados para essa primeira dinâmica, todos gerentes ou coordenadores.

• Listando os desafios

Depois de apresentarmos todo as etapas do processo de ideação do Decolab, começamos os trabalhos da dinâmica. Pedi para que cada gerente com a ajuda de seus coordenadores listassem durante 5 min a maior quantidade de desafios que enfrentavam no dia a dia na gestão e operação.

• Escolhendo o desafio

Depois de terem rapidamente preenchido a página com os vários desafios que enfrentavam, pedi para que eles selecionassem apenas 1 deles, usando como base o impacto que o problema causava no negócio. Durante toda a dinâmica usei um exemplo de um restaurante para exemplificar as etapas.

• Os 5 porquês

Com o objetivo de ajudá-los a chegar a causa raiz dos problemas conduzi a próxima atividade. Os 5 porquês. O objetivo é encontrar a causa de um problema mergulhando 5 vezes com uma única pergunta, “Por que?”. O número cinco nos garante um olhar mais aprofundado em cima do problemas sem distanciar de mais das suas origens.

• Mix

Depois de cada setor chegar a causa raiz dos seus problemas, pedi para que eles escrevessem esse problema em forma de história e lessem em voz alta para todos. Percebendo que muitos convergiam, partimos então para um mix. Separamos os problemas e em grupo fomos decidindo e agrupando os problemas comuns e dando nome a cada um deles. Convergimos de 17 para 10 problemas. Depois dessa etapa cada área escreveu os impactos negativos que cada problema trazia para sua operação. Isso trouxe para o grupo uma visão mais holística dos desafios.

• Ranking forçado

Para chegarmos a lista dos problemas mais impactantes, cada participante elencou os problemas em grau de importância, apresentamos o ranking e os impactos de cada um para os diretores da empresa. No final 6 grandes problemas foram escolhidos para serem tema da etapa de ideação de projetos.

Dia 2— Construindo bons projetos

Com os principais problemas listados, abrimos um processo seletivo para participação da dinâmica de ideação. Queríamos construir grupos multidiciplinares, que apresentassem visões diferentes sobre um mesmo problema, o que garantiria uma visão holística dos processos e atividades de varias áreas da empresa. Qualquer funcionário poderia se candidatar. A ideia era encorajar talentos da empresa a exercer cargos de liderança nos projetos, distribuindo a responsabilidade de gerar e tirar ideais do papel.

No final formamos 12 grupos, cada um com 6 integrantes. Para cada problema, dois grupos. Total de 72 pessoas no processo.

• Mapa de contexto

Começamos o processo de entendimento do problema com a ferramenta mapa de contexto. Toda a equipe de aceleração separou pesquisas, artigos, dados internos e externos para cada um dos problemas. Os grupos então tinham a primeira atividade, ler e separar as informação nos seguintes blocos: Necessidade dos clientes, impacto nos clientes, impacto na empresa, fatores externos, fatores internos.

Esse processo permitiu que o time pudesse conhecer e divergir visões sobre o mesmo problema. Setores como vendas, marketing e suporte entenderam os desafios para melhorar a qualidade dos processos de produção dos produtos da empresa.

• Ideação reversa

Uma das mais divertidas atividades. Todos esperam o momento de pensar soluções, mas poucos imaginam que terão que gerar ideias para piorar o problema.

Como piorar a experiência dos nossos clientes com o produto?
Como diminuir a satisfação dos nossos clientes com o nosso suporte?

Escolhi essa atividade porquê ela quebra a expectativa dos participantes mas ao mesmo tempo dá a eles mais liberdade para pensarem em cenarios, sem a pressão do aspecto de viabilidade e sem o jugamento em relação a efetividade.

Listamos atitudes, ações e propostas que agravariam mais ainda esses desafios. Ao final pedimos para que as pessoas circulassem o que dessa lista já acontecia. A ideia dessa proposta é de que o a primeira coisa a se fazer para solucionar um problema é entender o que nós estamos fazendo para que esse problema se agrave ou até mesmo exista.

• Escolha um alvo

Depois de entender um pouco mais sobre o problema e se aprofundar em suas causas raízes, era hora dos grupos escolherem por onde começar. Pedimos para que cada um escolhesse um alvo retirando da lista uma das propostas para piorar o problema que já acontecia. A seguir, pedimos para que os grupos transformassem esse problema em pergunta.

Então, ums das coisas que faziamos para piorar o problema de atendimento ao cliente era “Não deixar claro o funcionamento do processo de atendimento”. Então transformamos para “Como podemos deixar nosso processo de atendimento mais transparente?”

• Ponto de vista

O próximo passo era responder as perguntas, porém a verdade é que nos esforçamos pouco para propor ideias diferentes daquelas que sempre pensamos. Isso porque partimos sempre do mesmo ponto do vista. Para mudar isso, essa atividade consiste em nos colocar em outra condição e com recursos diferentes daquelas que temos. Pedi para que cada um dos integrantes pensassem em como resolveriam esse problema se:

1. Você tivesse recursos infinitos
2. Você fosse sua mãe
3. Você fosse o pica-pau maluco

Cada uma dessas hipóteses fez com que os times trabalhassem pontos de vista diferentes, menos limitados, mais empáticos e mais disruptivos.

Continua…