COMMENT RÉUSSIR UN ATELIER D’IDÉATION ?

L’atelier d’idéation est devenu une étape essentielle pour trouver des idées nouvelles et répondre aux impératifs d’innovation que connaissent les entreprises aujourd’hui. LinDA dévoile ici les clés de la méthodologie qu’elle utilise pour son open thinking.

Available in English

L’avènement du digital a bouleversé l’économie et a radicalement changé le rapport que chaque secteur entretient avec l’innovation. Dans un premier temps, l’arrivée du numérique a initié la transformation des secteurs directement concernés : le multimédia, l’information, les diverses technologies du numérique, etc. Mais, par la suite, les nouvelles technologies digitales ont provoqué une profonde mutation des autres secteurs, ceux dont le lien avec le numérique n’avait a priori pas été pressenti. Ce dernier phénomène a été qualifié d’uberisation, à l’image de l’entreprise Uber, qui est parvenue à dicter des changements cruciaux au secteur des taxis.

Ces mutations technologiques et économiques ont imposé aux différentes entreprises une condition nécessaire à ce que leurs activités respectives restent pérennes : celle d’innover, ou du moins de moderniser leurs services. Aucun secteur n’est à l’abri de cette nécessité de se moderniser et chaque entreprise est amenée à favoriser l’inventivité pour renouveler sa stratégie, à trouver des moyens concrets pour susciter l’innovation plutôt que l’attendre passivement.

Chez LinDA, nous croyons en l’efficacité des workshops collaboratifs pour aiguiser la créativité de chacun et aboutir à des idées et des stratégies innovantes répondant à un consensus créatif. Les worshops sont des ateliers mettant en œuvre un groupe de personnes dont le but est de faire émerger des idées et des solutions pour résoudre un problème donné en phase avec la stratégie business du porteur du projet. Parmi les méthodes d’idéation collective, on distingue généralement deux cas en fonction de la taille du groupe : les assemblées générales et les focus groups. Ce sont les seconds qui seront traités dans cet article.

Au cours de la phase de conception, que l’on nomme open thinking chez LinDA, nous mettons à disposition au sein de notre Lab cette atmosphère de création et d’inventivité collective nécessaire à la co-construction d’idées nouvelles. L’objet de cet article est de décrire la manière dont nous appréhendons ces ateliers d’idéation et les éléments d’organisation qui les rendent efficaces.

Comment former l’équipe qui prendra part à l’idéation ?

Dans l’idéation, le primat de l’équipe sur l’individu provient du champ varié de points de vue et de compétences qu’elle a à sa disposition. La division du travail et la spécialisation ont rendu nécessaire la collaboration entre différents acteurs pour obtenir à la fois des connaissances pointues et des larges perspectives de réflexion. Ainsi, il est essentiel de réunir des individus avec des backgrounds et des compétences différentes. D’une part, cela multiplie le nombre d’idées potentielles qui émergeront du workshop ; d’autre part, les idées pourront être consolidées et approfondies plus facilement à l’aide de connaissances et d’expériences différentes. La diversité des profils est donc une qualité qui doit obligatoirement être affichée par ces workshop teams. On ne doit pas hésiter à intégrer dans un même groupe les chargés de marketing, de la stratégie, analystes, ingénieurs informaticiens, spécialistes du digital, etc. L’objectif est de faire jaillir un consensus d’idées créatives : cela passe inévitablement par la diversité des typologies des parties-prenantes et des utilisateurs finaux.

Néanmoins, il faut faire attention à ne pas constituer une équipe trop grande, dont la taille favoriserait certes la diversité mais handicaperait aussi l’agilité du groupe et la capacité de ses membres à bien collaborer. Nous recommandons ici de privilégier les « pizza teams », terme inventé par Jeff Bezos, le fondateur et actuel PDG d’Amazon. Selon ce dernier, la communication deviendrait « terrible » dans les grands groupes, en raison du nombre trop élevé relations qu’il y aurait en leur sein. Il propose d’opter pour des petits groupes où deux pizzas suffiraient à nourrir l’ensemble des membres (six à huit selon lui) et donc la taille serait alors optimale. La recherche de la diversité des profils ne doit donc pas passer par la constitution de groupes trop grand, au risque de réduire leur créativité collective et leur fonctionnement global.

Les conditions préalables pour créer une atmosphère de co-innovation

De façon générale, il est souhaitable de créer les conditions matérielles et relationnelles qui pousseront les collaborateurs à s’investir entièrement dans la réflexion collective. L’objectif premier est d’établir un confort qui bannira les pensées parasites pouvant gêner les différents protagonistes. Ces dernières peuvent avoir pour origine un inconfort matériel ou une gêne affective qui entraverait la communication. Il faut donc en premier lieu faire en sorte que les collaborateurs trouvent les conditions pratiques les plus agréables possibles : espace lumineux, accueillant, avec la possibilité de manger, de boire, etc. Dans l’idéal, l’endroit investi et l’atmosphère doivent s’éloigner de la routine des différents membres de l’équipe ; cela contribue à créer l’esprit d’invention requis par les objectifs de l’atelier. Il est préférable de disposer les participants en cercle plutôt que de deux côtés d’une table pour éviter les échanges bilatéraux uniquement et créer un réseau le plus interactif possible. Nous préconisons également de demander à chacun de désactiver les notifications de son téléphone pour pouvoir se plonger pleinement dans l’atelier.

En ce qui concerne le confort relationnel, il est judicieux de faire en sorte que les collaborateurs se sentent à l’aise les uns avec les autres. Cela n’implique pas qu’ils se connaissent ou s’apprécient fortement, mais une certaine proximité doit être instaurée entre les parties prenantes pour faciliter les échanges. Il est également nécessaire qu’ils prennent connaissance du background de chacun, pour comprendre au mieux chaque intervention et être en mesure de les contextualiser. Soulignons ici l’importance du rôle de l’animateur de l’atelier, à qui il incombe de créer une certaine connivence et une ambiance détendue. Au début de l’atelier, il peut ainsi organiser des jeux de présentation et des animations (« Qui suis-je ? », jeu de construction d’un avion en groupe…) pour que chacun se sente détendu et disposé à réfléchir.

En début de séance, il est bon d’être particulièrement précautionneux avec les timidités de chacun. Cette timidité peut brider chaque membre, et il est bon de faire attention à ce qu’aucun de membres ne limite sa participation à cause d’une gêne quelconque. Pour les recherches d’idées au début, il est possible d’utiliser l’anonymat, via des post-it d’une même couleur par exemple, pour prévenir cette timidité qui peut rendre le début de l’atelier un peu laborieux.

De même, l’animateur peut chercher à identifier les personnes plus extraverties ou faisant a priori figure de leader. Il est alors bénéfique de savoir profiter de leur éventuelle faculté à dynamiser le groupe ainsi que de permettre à chacun de produire des réponses qui ne seront pas systématiquement influencées par les meneurs de discussion. Concernant ce dernier point, veiller à leur donner la parole à la fin lors d’un tour de table est un bon moyen d’obtenir des individus plus timides des réflexions entièrement autonomes.

La définition du problème

Une fois que l’animateur du workshop a pris le temps de créer une ambiance détendue et que tout le monde est disposé à réfléchir, le véritable travail de groupe peut débuter. Nous vous recommandons de commencer la réflexion par une définition collaborative du problème. Cette phase peut commencer par une introduction de l’organisateur qui peut ensuite être complétée par un tour de table. Il est ici conseillé de définir clairement les objectifs de l’atelier et lister tous les problèmes auxquels s’adresse la recherche d’idées. Il sera alors possible de dégager des perspectives de réflexion vers lesquelles l’atelier pourra s’orienter. C’est aussi l’occasion pour le groupe de poser des limites claires à l’idéation, trouver ce que le problème n’est pas et les sujets vers lesquels on risque de dériver mais qu’il n’est pas nécessaire d’aborder.

Par exemple, si l’objectif d’un atelier est de définir une nouvelle stratégie digitale pour une entreprise, cette phase pourrait être l’occasion de rappeler entre autres l’activité de l’entreprise concernée, les mutations récentes du secteur, la concurrence, les secteurs frontaliers, les clients, les valeurs. Dès cette phase, l’avis de tous compte et l’on pourra rapidement constater que différentes manières de voir le problème vont émerger.

La recherche d’idées

Une fois que le problème a été bien défini, la phase de recherche à proprement parler peut commencer. Nous vous recommandons de procéder par différentes étapes et activités, ponctuées par des moments qui permettent de faire le point sur l’avancée et des pauses. Le but de faire varier les activités est de multiplier les cadres en fonction desquels s’oriente la pensée et ainsi d’éviter les impasses. Pour chaque phase, il est bon de prendre soin à ne pas influencer la recherche et à donner si possible des consignes neutres. Ainsi, quand cela est possible, on préférera les questions ouvertes aux questions directives. Il y a de nombreuses activités et cadres de recherche possibles, parmi lesquels nous pouvons vous conseiller les suivants (le détail de ces activités fera l’objet d’un article) :

  • Les jeux de rôles. Chacun se voit attribuer le rôle d’un acteur en lien avec le secteur ou l’axe de recherche (concurrent, grand acteur connu pour son innovation et son rôle disruptif). Par exemple, pour un atelier dont le thème serait l’énergie, on pourrait trouver parmi les rôles possibles un représentant de Total, des plateformes étatiques de la distribution d’électricité, un agriculteur soucieux du recyclage de ses déchets, un spécialiste de l’IoT (pour le lien avec les sources d’énergie décentralisées), un membre d’un collectif environnemental, etc. Il ne faut pas hésiter à trouver des rôles inattendus, ce qui poussera les différents membres à faire des liens peu évidents mais potentiellement très féconds entre des activités éloignées. Il vaut sans doute mieux attribuer des rôles « trop » inattendus et risquer d’obtenir des idées tirées par les cheveux plutôt que de rester trop classique et ainsi limiter l’inventivité.
  • Le Six-to-One. Dans ce jeu, inspiré des pratiques de la société de conseil Adaptive Path, les participants reçoivent chacun une feuille comportant six cases. Il s’agit alors pour chacun de trouver six solutions différentes au problème posé en un temps limité. Chacun à leur tour, ils devront ensuite défendre leurs solutions à l’occasion de très courtes interventions. Cela fait, ils devront chacun choisir une idée parmi toutes celles qui ont été proposées précédemment, et monter un discours plus long pour faire valoir leurs forces. On retrouve dans ce jeu la démarche intellectuelle essentielle de l’idéation : exploiter les différents profils pour émettre des idées divergentes, puis en sélectionner certaines et les approfondir.
  • Contextualiser les épisodes de la vie de tous les jours qui concernent le problème. Se demander qu’est-ce qui pourrait améliorer ces situations. On peut ici se permettre de viser un idéal lointain, cela pourra contribuer à l’émergence d’une piste innovante.
  • Créer puis utiliser des cartes d’idéation. Les cartes d’idéation sont des cartes contenant un mot, un groupe de mots ou une phrase avec lesquels chaque participant devra établir un lien avec le problème traité. Ces cartes peuvent afficher un produit, un service, un concept, une citation générale ou un proverbe (« Il n’y a pas d’innovation sans désobéissance », « Si tu ne sais pas où tu vas, commence par regarder d’où tu viens », …). Ici aussi, on peut par la suite sélectionner les résultats les plus prometteurs et en approfondir les idées.
  • Toujours avoir l’actualité et les sujets du moment en tête. Pour cela obtenir une liste de ces sujets, on peut se servir abondamment des fils d’actualité des réseaux sociaux (les tendances du moment avec les « # » les plus utilisés sur Twitter). Il existe aussi des sites comme Trendhunter qui classent les sujets les plus en vogue. Il suffit alors de piocher dans ces sujets pour demander aux différents collaborateurs de l’atelier de trouver les liens avec l’axe de réflexion.

L’atelier est complet lorsque chacun a pu prendre la parole, émettre des idées ou donner son opinion. Il faut donc veiller à ce que chacun intervienne individuellement et qu’aucune personnalité forte ne monopolise les temps de paroles ni les initiatives.

Ne pas laisser les idées s’échapper et garder des traces de la réflexion tout au long de l’atelier

Un risque pour l’animateur de l’atelier est de se laisser emporter par une bonne participation des protagonistes et de ne pas capitaliser sur chaque idée. Lorsqu’une idée nouvelle se dégage de la réflexion collective, il faut systématiquement l’analyser, l’approfondir, lui trouver des modalités d’application etc. À la fin de chaque activité, il faut faire le point sur l’avancement de la recherche et relancer la réflexion sur une idée si elle n’a pas été suffisamment approfondie.

Quand l’animateur note une idée ou un retour d’expérience utile à la réflexion, il doit toujours la contextualiser pour lui donner l’importance qui lui revient. Ainsi, une idée ou une expérience chargée en émotion semblera souvent plus forte ; c’est ce que l’on appelle l’effet de vividité (vividness effect en anglais) en science cognitive. Si, par exemple, un participant rapporte une expérience particulièrement mauvaise qu’il a eue avec un produit, il y a des chances qu’il cherche se montre particulièrement persuasif sur certains détails. Il relève ainsi du rôle de l’animateur ou de celui qui prend note de la progression de relativiser chaque intervention pour lui donner le poids qu’elle mérite.

Par ailleurs, il ne faut pas seulement prendre des notes sur les idées trouvées, mais aussi sur tout le cheminement de la réflexion. Celui-ci permettra de produire un travail plus complet en aval de l’atelier pour exploiter ce qui a été trouvé.

La collecte des vidéos, des prises de photos, des notes numériques et des productions papier sont indispensables à conserver comme richesse de verbatim.

Finalement, les clés de réussite d’un atelier d’idéation reposent sur trois piliers : l’organisation, la création d’une atmosphère collaborative et inventive, et un travail continu pour recueillir les idées et le cheminement de la réflexion. Si l’atelier est perçu comme ludique par les participants, c’est un bon signal car ils s’y investiront sans doute plus facilement ; cela témoigne en outre d’une bonne organisation et paraît nécessaire à la construction d’une atmosphère optimale.

Chez Linda, nous considérons qu’un accompagnement digital efficace et adapté à vos attentes ne peut se faire qu’en étroite collaboration avec vous. Ces workshops sont les outils qui permettent d’établir cette coopération et de la maintenir tout le long de notre assistance. Ils permettent de définir la stratégie initiale, mais ponctuent aussi toute la durée de vie du service ou du produit que nous co-construisons afin que son développement soit le plus agile possible !