Dijital Dönüşüm Tamam, Peki Ya Örgüt Kültürü?
İşletmelerin süreçlerini yenilemesi ve değişen pazar ve müşteri ihtiyaçlarına cevap araması bitmek bilmeyen bir uğraş, ancak bu dönüşümün peşinde koşarken, işletmeyi işletme yapan değerlerin dikkate alınıp, uzun yıllar ayakta kalabilmek için buna uygun stratejiler geliştirmeye dikkat edilmelidir.
“Big Data”, “IoT”, “Machine Learning”, “Agile” derken, beyaz yakalının baş belası “Dijital Dönüşüm”de sular durulmuyor.
Her geçen gün farklı bir istekle karşımıza çıkan dijital dönüşüm kavramı ise işletmelerin farklı ihtiyaçlarını göz ederek, işletmeyi işletme yapan örgüt kültürünü teğet geçiyor ve çoğu firmada başarısızlıkla sonuçlanıyor.
“Nedir bu dijital dönüşüm?”
En basit açıklaması ile sadece süreçlerin değil, kişilerin de dijitalleşmesi yolunda atılan tüm adımlar, dijital dönüşüm kapsamına giriyor. Yani dijital dönüşümden bahsediyorsak, sadece Facebook’a girebilen şirket bilgisayarı, kırtasiyeciliğin azaltılması, onay mekanizmalarının dijitalleşerek hızlanmasının yanı sıra süreçler üzerindeki insan etkisinin azaltılarak hata oranının düşürülmesi gibi süreç değişikliklerini anlamamalıyız. Bu işlemleri dijital ortamdan yapmayı kabul eden yöneticilik anlayışı da bu dönüşümün bir parçası. Tabi bu dönüşüm, pazarlama ve satış süreçlerini de etkilediğinden, müşteriler de bu dijitalleşmeden payını alıyor. Günün sonunda bu zihinsel değişim, işletmeye, çalışan ve müşteri memnuniyeti olarak geri dönüyor.
“Peki nedir bu örgüt kültürü?”
Her örgütün bir “kültür”ü vardır. Kültür, yazılı veya yazısız olabileceği gibi sembollerden de meydana gelebilir. Davranış kuralları, dil, inançlar ve değerler de kültürün diğer bileşenleri olabilir. William Ouchi örgüt kültürünü, semboller, mitler, örgüt mensuplarının değerleri ve inançları ve törenler olarak tanımlarken, tüm bu bileşenlerin toplamına örgüt kültürü tanımını verebiliriz. Yani örgüt kültürü, bir işletmede çalışan yazılı yazısız kurallar bütününü ifade eder.
1900'lerin sonunda ilk defa telafuz edilmeye başlansa da, 1970'lerde Japon firmalarının yükselişi ve köklü ABD firmalarının yavaş yavaş iflas etmesiyle asıl değerini kazanmış. Bu değişikliği inceleyen sosyolog ve işletme bilimciler “örgüt kültürü”nün işletmelere nasıl değer kattığını araştırmışlar.
“Schneider Kültür Modeli”
William E. Schneider, ismini verdiği örgüt kültürü modelinde, işletmelerde 4 farklı örgüt kültürüne rastlanabileceğinden bahsediyor;
- İşbirliği Kültürü
- Kontrol Kültürü
- Gelişme Kültürü
- Yetenek Kültürü
Bu kültür tiplerini betimlerken ise Myers-Briggs’in kişilik tiplerinin ikisinden yararlanmıştır. Myers-Briggs, Carl Gustav Jung’un “Psychological Types” kitabındaki persona kavramından yola çıkarak, Jung’un teorisini sadeleştirir ve herkesin anlayacağı dile çevirir. Myers -Briggs ise bu 4 ana kişilik tipini merkeze alarak, kişinin kendini nasıl gördüğü ile ilgili 16 farklı kişilik tipi geliştirir ve bunları sembollerle ifade eder. Schneider’ın örgütler için hazırladığı kültür kavramı da benzer bir şekilde “karakterli”dir ve iş yapış tarzını betimler. Görüldüğü gibi bir işletmenin yukarıdaki kültür tipleri ışığında farklı iş yapış şekilleri olabilir. Bu içerideki bilgi akışının ve kontrol mekanizmasının nasıl kurgulandığı ile alakalıdır.
Peki bu kültürü şirketler kendileri mi belirler? Hem evet hem ayır! Şirket sahibi ya da şirketi kuran kişi tarafından etkilenen kültür daha sonrasında çalışan ve çevre etkisiyle şekillenir ve kendine özgü halini alır. Örgüt kültürünü bulmak için sorulacak en iyi soru ise “Biz işlerimizi nasıl yaparız?” olacaktır.
“Kültür stratejiyi kahvaltı niyetine yer.” -Peter Drucker
“Peki neden çoğu dönüşüm başarısızlıkla sonuçlanıyor?”
Öncelikle başarısızlık tanımını açalım. Dijital dönüşümden beklenti, var olan yapıyı dönüştürmesi, değiştirmesi ise burdaki başarısızlık harcanan emek ve para karşılığında yapının dönüşmemesidir. İngilizce’de “poor fit with the culture” terimi ile ifade edilen ve genellikle şirket içi yeniliklerin başarısızlıkla sonuçlanmasından sonra kullanılan “kültüre uyumsuzluk” terimi, yaratılmak istenen sistem ile kültürün uyumsuzluğunu ifade eder. Bu alanda çalışan herkes kabul edecektir ki, yapılan veya yapılması planlanan örgütsel değişimlerde, örgüt kültürü küçümsenmekte ve bu sorunların titizlikle ele alınmasına yardım etmemektedir. Özellikle çok yapılı işletmelerde oluşabilecek farklı kültür tiplerinde tek bir çözüm mümkün olmamakla beraber şirket içi oluşmuş bürokratik yapı derinlemesine incelenmemekte ve yurtdışı tabanlı uygulamalar yukarıdan dayatılarak uygulanmak istemektedir. Kağıt üstünde rüştülüğünü kanıtlamış tüm fikirlerin işletmelerde uygulanmak istemesi normal olsa da ne yazık ki nasıl uygulanması gerektiği konusunda pek fikir üretilmiyor. Özellikle örgüt kültürü ile arasında yaşanan uyumsuzluk, süreçlerin yeteri kadar özümsenmemesine yol açıyor.
Buna basit bir örnek vererek devam edelim. Bir askeri yapı düşünün. Bir bölük. Tabi ki baskın kültür tipi “kontrol” olacaktır. Otoriter, süreçleri kontrol eden ve görev odaklılık esastır. Bu yapıya getirmeyi planladığınız dönüşüm, rol ve mevkilerden ziyade yapıyı “gelişme” kültürüne çevirmeyi planlıyorsa, görev odaklılık kaybolacak ve hümanizm devreye girecektir. Ya da girmesi istenecektir. Bu da ya yapı içindeki kişiler tarafından kabul edilmez, ya da askeri birlik görevlerinde başarısız olur.
Genelde işletmeleri makineye benzetirler. Aslında işletmeler makine değil, misyonu olan kişiler topluluğudur. Organiktirler. Makineye benzer özellikleri vardır ancak bu özellikler çalışanların ihtiyaçları için şekillenmiştir, işletmenin değil. Schneider, bu kadar farklı örgüt kültürü tipi için tek bir çözüm bulmanın, tek bir ilaç üretip, tüm hastalıklara çare olmak ile eşdeğer olduğunu söylüyor.
Kültür odaklı tüm dönüşümler işe yararken sadece belli bileşenlere odaklanan dönüşümler ise uzun vadede çalışanlar için angarya, şirket içinse para kaybı olarak kayıtlara geçiyor. İşletmelerin süreçlerini yenilemesi ve değişen pazar ve müşteri ihtiyaçlarına cevap araması bitmek bilmeyen bir uğraş. Ancak bu dönüşümün peşinde koşarken, işletmeyi işletme yapan değerlerin dikkate alınıp, uzun yıllar ayakta kalabilmek için buna uygun stratejiler geliştirmeye dikkat edilmelidir.
Levent Can Özokutucu
