Home-Office Tartışmasına Teori X/Y Üzerinden Yanıt
Özet
Salgının bize verdiği en büyük öğreti, uzaktan çalışma metodu ile ilgili oldu. Yıllarca home-office düşüncesine uzak olan firmalar “mecburî” home-office çalışma sistemine dönmek ve ekiplerini uzaktan yönetmek zorunda kaldılar. Peki salgın sonrası hayatımız nasıl olacak? Yönetim biliminde en büyük değişimlerin küresel çapta olaylarla gerçekleştiği düşünülürse tarihsel süreçten bir ders çıkarabilir miyiz? Çalışma ortamı üzerinden yapılan tartışma son bulacak mı yoksa X Type çalışan profili sebebiyle hayatımıza yeni performans metrikleri mi girecek?
Yaşasın Home-Office!
Yıllardır süre gelen home-office yani uzaktan çalışma tartışması son buldu ve şirketler kendi istekleri ile çalışanlarını gözden uzak çalışmaya gönderdi. Çalışanlar zafer naraları atıyor olsalar da bu kararın zorunluluktan verildiği unutulmamalı. (Hatta bunun bir home-office değil, karantina süreci olduğunu da hatırlatalım.) Home-office uygulaması ile birlikte fark edildi ki, insanlar trafik çilesi çekmeden de çalışabiliyor, doğa daha az kirleniyor, firmalar ise daha az maliyetle taşınmazlarını yönetebiliyordu. Peki madem bu kadar avantajı vardı, neden bu kararı almakta bu kadar zorlandık?
Bu soruya cevap aramadan önce yönetim bilimlerinin tarihine kısaca bir göz atalım. İnsanoğlu bunca yıldır bir örgütte ne arıyor?
Sanayi Devrimi
Yıl 1760. Buhar makinesinin icadı ile başlayan sanayi devrimi işletmelere, insan emeğinin yanına makine iş gücünü de ekledi. Sınırsız hammadde olanağı ve yüksek rekâbet, işletmeleri daha verimli çalışma yönünde motive etti. Küresel çapta yaşanan bu devrim, literatürde ilk yönetim bilimleri kuramlarını tetikledi.
🌍Klasik Örgüt Kuramı
Henry Fayol, Friedrich Taylor ve Max Weber’in başını çektiği bu dönem, iki ana fikir etrafında toplanmıştı. Taylor, günlük işlerde makinelerin yanında insanların nasıl daha etkin kullanılabileceğini araştırırken, Fayol ve Weber ise biçimsel bir örgüt yapısının nasıl kurulması gerektiği üzerine çalışmalar yapmıştı. Hatta Friedrich Taylor, -nam-ı diğer küreklerin efendisi-işçilerin performansından ziyade yapılan işe uygun kürek tasarlayarak ünlenmişti. Ülkemizde kırtasiyecilik ile eşleşen bürokrasi kavramı da Max Weber tarafından bu dönemde ortaya atılmıştı. Esas amacı belirli kurallar çerçevesinde iş yapış şekillerini standardize etmekti. Ancak klasik yönetim anlayışı insan faktörünü göz ardı ettiğinden örgütleri kapalı bir sistem olarak yorumluyordu. Etkinlik ve verimlilik hedeflendiği için temel işletmecilik ve yönetim prensipleri üzerinde durulmuştu. Sonrasında tanrı insanı, insan faktörü de kendine yeni bir kuramı yarattı.👇
🌎Neo-Klasik Örgüt Kuramı
Bir başka küresel olay olan 1929 Büyük Buhranı, klasik yönetim kuramlarının yetersiz geldiğini ortaya koydu ve kendine yeni yönetim alanları aradı.
Neo-klasik örgüt kuramı, klasik kuramların değinmediği yerlere değinmiş ve
boşlukları doldurmaya çalışmıştı. Dünya çapında gerçekleşen 1929 ekonomik krizine kadar klasik kuramlar işlevlerini yerine getirmiş, ancak kriz ile birlikte başka kuramlarla örgütleri anlama ihtiyacı ortaya çıkmıştı. Neo-klasik örgüt kuramları, klasik kuramların değinmediği “insan” fonksiyonuna değindi ve anlamaya çalıştı. Çalışanın önemi ortaya çıkmış, çalışanların hangi sebeplerle ne tür davranışlar sergiledikleri araştırılmıştı. Klasik kuramdan farklı olarak işletmenin verim ve etkinliğinin artırılmasının sadece teknik olarak değil, bireysel verimlilikle de mümkün olduğu ve bireysel niteliklerin geliştirilmesi gerektiğine değindi.
🌏Modern Örgüt Kuramları
Bir sonraki küresel olay, beklendiği gibi toplumu ve örgütleri değiştirdi. Neo-Klasik kuramlarının örgütleri anlamada yetersiz olduğu görüldü.
II. Dünya Savaşı sonrası, bu döneme kadar hâkim olan neo-klasik örgüt kuramları yeterli olmamış ve yöneticilerin çözüm arayışlarında başka ihtiyaçlar doğmuştu. Özellikle neo-klasik örgüt kuramının, örgütleri sosyal bir gruptan öte bireysel veya grupsal özelliklerin bir bütünü olarak görmesi, 1960 sonrası dönemi anlatmakta zorluk çekmişti. Çağcıl örgüt kuramları, örgütü bir makine gibi gören klasik örgüt kuramı ile örgütün mensubu olan bireyleri inceleyen neo-klasik örgüt kuramının bir sentezi olarak, örgüt ve
örgütün içinde bulunduğu çevre faktörünü de incelemeye başladı. Bu kuramı, diğer kuramlardan kesin bir çizgi ile ayırmak mümkün değil. Kendinden önceki kuramlardan etkilendi ve yeni kuramlar yarattı.
Örgüt Kültürü Zamanı
Her ne kadar 1980’lerde ünlenmiş bir kavram olsa da örgüt kültürünün ilk
temellerine Adam Smith ile rastlıyoruz. “Ulusların Zenginliği” kitabında işçilerin yeteneklerine göre gruplanmasını tarifleyen Adam Smith’ten farklı bir durumda değiliz. Özellikle 1970'lerin sonlarında Japon firmalarının ABD firmaları ile rekâbete girmesi ve köklü Amerikan ve Avrupa firmalarının iflas açıklaması, yönetim bilimlerini örgütü bir arada tutan kültürel öğeleri araştırmaya itti. McKinsey-Berater, T.J. Peters ve R.H Waterman’ın 1982 yılında Business Week’te yayınlanan, ünlü araştırmasında da kullanılan bu kavram ile birlikte işletmeler, örgüt kültürü üzerine yoğunlaşmış ve yöneticilerin daha “yumuşak” faktörlere dikkat etmesi gerektiğini, bu faktörlerin ölçülebilir olmadıklarını, teknolojik olarak mümkün olmadığını ve tam anlamıyla rasyonel olarak açıklanamayacağını ortaya koymuştu.
İnsanoğlu bir örgütte ne arıyor?
Yazımızın başında sorduğumuz sorunun cevabını sanırım artık verebiliriz. Tüm tarih boyunca yapılan araştırmalar bir örgütün verimliliğini ölçmek ve artırmak üzerine yapılırken, küresel çapta gerçekleşen olayla mevcut kuramların işlevlerini kaybetmesine yol açmıştı. 2020 yılında gerçekleşen kürsel salgın ise örgütleri iş yapış şekillerini değiştirmeleri konusunda zorlamaya başladı.
Nedir Bu Home-Office Derdi?
Dijitalleşmenin artması, bulut depolama sistemlerinin yaygınlaşması ve internet alt yapılarının hızlanması ile birlikte uzaktan bağlantı mümkün olmaya başladı. Bir dizüstü bilgisayar ve 4G internet ile dünyanın herhangi bir lokasyonundan işinizi yapmak mümkün kılındı. Freelance çalışma şekli türedi. Her sabah trafik çilesi çekmeden de para kazanmanın mümkün olduğu bir dünya ortaya çıktı. Bizi birbirimize bağlayan teknoloji, çalışanları ise ayırıyordu. Ancak çoğu firma home-office fikrine temkinli yaklaştı.
Küresel firmalar home-office fikrine maliyet azaltma olarak bakarken, insan emeğine dayalı üretim yapan firmalar (kreatif ajanslar) bunu performans artışı olarak gördü. Büyük firmalarda VPN gibi güvenli uzaktan bağlantı yazılımlarının adam başı maliyetlerinin yüksek olması home-office fikrini uzaklaştırırken, kurumsal olmayan firmalar ise bu fikre psikolojik yaklaştı. Bir çalışanın gözünün önünde çalışmıyor olmasını evde çalışmıyor olmasına tercih etti. Peki çalışanın hiç mi suçu yoktu?
Teori X / Teori Y
Douglas MacGregor, iki farklı şekilde motive olan çalışan tipi betimledi. X Type insan zor motive olan, çoğunlukla işten kaçan ve ceza ve ödül ile işlerini yerine getiren insan olarak görülürken, Y Type insanın, bir meydan okumadan hoşlandığını ve öz-değer ve topluma katkıda bulunma arzusu için değer katmaya çalıştığını varsayar. Y Type insan kendi kendine çalışabilir ve kendini motive edebilir. Buradaki odak nokta, yönetim ve çalışanlar arasında güçlü, dostane ilişkiler kurmakla ve çoğu (hepsi değilse de) otoritenin düzenlemeden çıkarılması ile ilgilidir. Bu iş yapış şeklinde işi vermek değil (push), çalışanın işi kendisi alması (pull) kabul edilir.
Herkes kendini bu tipte çalışan yerine koysa da, bu çalışma şeklinde bazı zorluklarla karşılaşılmaktadır. Müdahalenin az olduğu bir yönetim yaklaşımı sebebiyle, daha az motive olmuş çalışanların rahat bir çalışma ortamından faydalanmaları da mümkün olabilir. Bununla birlikte, bu endişeleri gidermek ve uyum sağlamak için kurumsal süreçler oluşturmak ve dikkatli bir şekilde işe almak gibi çeşitli yollar da var. Tüm bu Home-Office fobisinin oluşmasında X Type çalışanının hiç mi suçu yoktu?
La Casa Del Papel’de Berlin’in düğünündeki gibi, bu bizim için bir final olabilir ancak şirketler için bu daha bir başlangıç. İhanet gerçekten işveren-işgören ilişkisinde şart mı?
Şirketlerin home-office kavramına uzak kalmaları çoğu çalışan için yönetici egosu ile eşleşmiş olsa da, çalışan tarafından gerçekleştirilen suistimaller göz ardı ediliyor. Çoğu uzaktan bağlantı çalışma şekli bitmeyen rapor ya da kesilen internet bağlantılarına çıkıyor. Hâl böyle olduğunda ise şirketler için verimlilik hesabı çalışanın nerede çalışmadığına bakmıyor ve verilen maaşın karşılığında ofiste oturması isteniyor. Bu sayede çalışanın bahaneleri azalıyor ve öyle ya da böyle istenen rapor tamamlanıyor.
Home-Office Çalışma Şeklinden Verimliliğe
Home-Office ve “pull” yöntemi ile çalışma şekli dünya için yeni olsa da “agile” (çevik) iş yapış şeklinde yeni değil. Agile takımları uzun süredir uzak bağlantılar ile sprintlerini yönetirken, iş listelerini ise kendileri oluşturuyordu. Belirli bir görev etrafında örgütlenen takım, kişisel performanslarının peşinde değil, takım performanslarının peşinde koşuyor. İşi, verme usulü ile değil alma usulü ile çalışıyor. Aynı anda tek bir işle ilgileniyor. Bu sayede odaklanma veya bölünme sorunları yaşamıyor. Her takım üyesi, takımını hedefine ulaştırmak için çalışıyor. Gerekirse çapraz (cross-functional) çalışarak, aksayan kişinin görevi bölüşülüyor. Amaç doğru işi doğru zamanda doğru şekilde yapmak.
Home-office kavramı karantina süresince popülerleşse de “Yeni Normal” koşullar altında popülerliğini “verimlilik”e bırakacak. Maliyetlerini azaltan örgütler daha verimli çalışanlar istihdam etmek isteyecekler. Y Type çalışan tipi kazanırken, yeni performans metrikleri hayatımıza girecek.
Yeni Performans Metrikleri
Salgın sonrası azalan talep ve zorlaşan ekonomik koşullar daha fazla verimli olmanın yollarını ararken, performans metrikleri de değişecek. Bir işi bitirmek ya da sorunsuz bitirmek gibi kavramlardan ziyade genel hedeflere katkı sağlayacak yeni performans metriklerini konuşuyor olacağız. Girdilerden çok, çıktıların ölçüleceği yani ne kadar işinizin olduğu değil, ne kadar değer ürettiğiniz “yeni normal” dönemde 2 ana başlıkta performans metriklerini inceleyeceğiz.
1.Output Value (Ürettiğin çıktının değeri). Değerlendirmeye alınacak ilk performans metriği, ne ürettiğin. Gerçekten sana ihtiyaç var mı? Dijitalleşme ve süreçlerin “robotic processler” ile entegre olması sebebiyle senin emeğine ihtiyaç kaldı mı? Şirketin hedeflerine ne ölçüde katkıda bulunuyorsun? Bunu da aşağıdaki iki ana başlıkta kırabiliriz;
A. Cost of Delay (Gecikme Maliyeti). Kuyrukta bekleyen işleri tanımlayan bir metrik olarak karşımıza çıkacak. Hâlen yapmamış olduğunuz işlerin size maliyetini ya da etkisini ortaya çıkaracak bir metrik. Zorlaşan ekonomik koşullar altında minimum maliyet ile maksimum değeri üretirken CoD’i hesaplamanız gerekecek.
B. Weighted Shortest Job First (Önceliklendirme). Tam anlamıyla bir önceliklendirme metriği. 2 haftadır bir rapor üzerinde çalışıyorsunuz ancak bekleyen çok daha önemli bir işiniz var. Üstelik 2 günde bitirebilirsiniz. Hangisine başlardınız?
2Happiness Index of Team (Takıma Katkı). Üstteki iki madde “Değer Üretme” ile ilgili olduğundan takımın çıktılarına etki ederken, son madde sizi ne kadar takım oyuncusu olduğunuzla ilgili değerlendirecek. Şeffaflık, kendini geliştirme ve başkalarına yardımcı olma ana metrikleriniz olacak. Artık küçük silolar halinde “çevik” bir şekilde iş yapış şekilleri makbul olduğundan, kendi performansınız ile birlikte takımın mutluluğuna yaptığınız katkı da ölçülecek. Agile takımlarındaki, takımın kendini eleştirdiği “retrospective” süreci takım mutluluğunu ölçmede yardımcı olacak. Bu takım kültürü haline geldiğinde ise otomatik olarak kendi motivasyonunu yaratacak.
Dijital dünyanın evrimleşmesi “Yeni Normal” düzende home-office tartışmasını bir kenara bırakırken, verimlilik tartışmasını karşımıza çıkaracak. Verimlilik üzerine evrimleşen çalışma sistemi ise tartışmayı çalışma ortamından çalışma süresine taşıyacak. Zor ekonomik koşullar ve azalan talep, agile metriklerini su üstüne çıkarırken, aynı hedefe koşan silolar yaratacak. Böyle bir ortamda nerede çalıştığınız değil nasıl çalıştığınız önem kazanacak. Kim bilir belki önümüzdeki dönemde çalışma günlerinin kısıtlanması ile verimliliğin artacağı tartışmaya açılabilir.
Sevgiler…
Agile metriklerinin tanımları için sevgili Ismail KIRTILLI ‘ya teşekkür ederim.
