Lean Inception: Como desenvolver produtos em um processo de co-criação? Parte 1

No artigo de hoje, apresento como executamos o Lean Inception dentro do Luiza Labs. Para uma leitura mais fluida, dividirei o artigo em duas partes, exatamente como é a nossa agenda.

Um dos pontos fundamentais no desenvolvimento de novos produtos num modelo tradicional, é transformar uma estratégia em alto nível, em algo ou alguma coisa que consiga:

  • Trazer ROI para empresa;
  • Otimizar rotinas internas;
  • Trazer excelência em processos sistêmicos;
  • Aumentar indicadores de fulfillment;

Por vezes, esses produtos possuem planejamentos extensos, onde um rollout por completo pode demorar anos para ser concluído. Isso traz diversas desvantagens competitivas para empresas, afinal, muitas vezes tais projetos não conseguem atender o time-to-market ou, quando ficam prontos, normalmente não atendem a necessidade de seus usuários.

Ainda sim, não podemos tirar o mérito daqueles que conseguem atender as expectativas das estratégias organizacionais e bater suas metas.

Porém, quando estamos falando de produtos no mundo digital, possuir o mesmo mindset de projetos tradicionais e querer: time-to-market, aumento e retenção de usuários, lock-in e, NPS alto, é uma tarefa bem complicada de se conseguir.

Dito isso, a proposta do Lean Inception é criar um workshop colaborativo, de imersão completa nos problemas que existem e impactam os usuários e que, através de diversas ferramentas do Design Thinking e Brainstorming, possibilitará co-criarmos soluções adequadas e aderentes às reais necessidades dos nossos clientes.

Quando falo colaborativo, é colaborativo mesmo! Trazemos para esse evento diversas pessoas, desde sponsors, stakeholders e papéis que atuam diretamente na definição de estratégias de mercado, passando por desenvolvedores, product owners, tech leads, agile coaches (normalmente os facilitadores da cerimônia), até usuários diretos ou indiretos e/ou que de alguma forma são impactados pelo produto que estará por vir.

É importante que nessa agenda tenhamos níveis hierárquicos diversos a fim de conseguirmos tomar decisões imediatas, que muitas vezes, podem ser disruptivas para o modelo de negócio em que estamos atuando ou para o processo que iremos desenvolver.

"[…] selecionam um PROJETO… Vê qual é o squad que está envolvido e vai lá comunicar que eles foram os premiados.."

Um exemplo claro do que NÃO É uma Inception.

Isso porque quando falamos em Inception, idealmente, não iremos pegar um projeto arquivado há anos em uma backlog. Muito pelo contrário, iremos criar algo do zero que não se possui ideia do que seja antes da cerimônia começar.

Uma Inception pode durar até uma semana, porém, aqui no Luiza Labs, possuímos uma agenda um pouco diferente e bem mais enxuta do que o normal (2 dias). Mas por que isso? Talvez a dinâmica do varejo? 
Veja a seguir como executamos e conquistamos excelentes resultados:

  • Dia 1: Foco em problemas e definição de problemática;
  • Dia 2: Foco em soluções, brainstorming e co-criação;

Dia 1 — Entendendo os Problemas

No primeiro dia, nossa agenda foi dividida da seguinte maneira:

  • Apresentações;
  • Kickoff;
  • Fluxo As Is + Problemas;
  • Definição de Personas;
  • Fechamento;

Apresentações

Nesse momento fazemos nossa primeira dinâmica: um check-in onde os participantes fazem uma breve apresentação pessoal em 2 minutos, contando qual seu nome, função, participação na cadeia de valor em que esta prestes a desbravar e, quais as expectativas em cima da Inception.

No nosso fórum, participam pessoas de todos os níveis, da operação à diretoria.

Kick-off

Fazemos um Kick-off um pouco diferente do comum. Em vez de falarmos sobre objetivo, justificativa, propósito do projeto, cronogramas e prazos de entrega, preferimos trazer diversos dados que mostram que um problema é de fato um problema!

Dores e Reclamações

Por vezes, trazemos prints, fotografias, vídeos, depoimentos, evidências, etc.. Dessa maneira, conseguimos sensibilizar todos os participantes do encontro, de maneira que não estamos “achando coisas” e sim, temos informações suficientes para tratar tal fato como um problema.

Fatos e Dados

Quanto mais informações trouxermos para a Inception, mais claro fica para todos os participantes o que está acontecendo e, consequentemente, quando forem pensar em soluções, irão considerar tudo aquilo que foi apresentado para o grupo.

Fluxo As Is + Problemas

Pode-se dizer que, do primeiro dia, é uma das atividades mais densas que temos. Normalmente os Product Owners realizam um pré-work de mapeamento dos processos atuais para que a dinâmica seja mais eficiente.

Cadeia de valor mapeada? Vamos apontar os problemas!!

Abusando da gestão visual, para garantir que todos estejam atentos ao que estamos fazendo, chamamos os participantes para contribuirem com o máximo que conseguirem.

Ao descentralizar do facilitador a condução da cerimônia e deixar que os participantes conduzam algumas atividades, encontramos uma maneira de dividir a responsabilidade e garantir a efetividade do exercício que estamos executando.

Fazemos uma sessão de brainstorming onde, num intervalo de 5 minutos, cada participante escreve 1 problema por post-it e vai colando onde acredita que se encaixa o problema na cadeia de valor.

Brainstorming de Problemas

Não existe certo ou errado nesse momento. O facilitador junto ao Product Owner, irá classificar os itens levantados de acordo com o critério que melhor julgar. Nós utilizamos a seguinte matriz:

Dores — Sentimentos ou informações abstratas que geram incômodo em quem os sente;
Ex: "o processo é lento", "acumulo várias funções", "fulano não faz certo"

Reclamações — Situações ou atividades que não estão em conformidade;
Ex: "muito papel para conferir", "muita burocracia", "informação insuficiente"

Problemas — Aqui é onde identificamos falhas de processos, procedimentos, comunicação, interfaces… Normalmente são acompanhadas de algum workaround, para tornar a atividade mais simples;
Ex: "pulamos essa etapa do processo", "achamos essa atividade desnecessária"

No final dessa etapa repassamos todos os pontos, deixando claro a todos os participantes o que significada cada um dos post-it's apresentados.

Personas

Aqui, fazemos o famoso arroz com feijão. Simples e prático.
Apresentamos o Mapa de Empatia a todos os participantes e identificamos quem são as personas que hoje são impactadas diretamente na cadeia de valor.

Deixamos nossa personagem bem rica, colocando características comportamentais, anos de empresa, regionalidade, função executada, etc…

Mapa de Empatia

Essa ferramenta é muito poderosa para realmente criarmos empatia com a personagem. O resultado que temos é um alinhamento geral de todas as pessoas que estão participando, fazendo com que elas, ao pensarem em soluções, quebrem os silos departamentais e pensem em soluções sistêmicas que beneficiarão a cadeia de valor como um todo e não somente sua área de atuação.

Em nossa sessão, dividimos a sala em 4 grupos e deixamos cada um deles responsável por uma persona.

Definindo Personas

No final, pedimos para que cada um dos grupos apresente o resultado obtido e conte um pouco daquilo que a persona pensa, vê, faz e ouve — assim como suas dores e objetivos.

Fechamento — Dia 1

De uma maneira geral, apresentamos o resultado da primeira sessão e colhemos feedback das ações que tomamos. É muito importante garantir que todos os participantes estejam na mesma página ao final do dia, e que os problemas que estão acontecendo estejam claros, mapeados e bem identificados

A continuação deste artigo você confere no link abaixo:


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