Complexidade Predatória
Levantamentos da Luzio Strategy Group com mais de 300 executivos de dez empresas diferentes apontam que, em média, 55% do tempo dos gestores é consumido em atividades consideradas burocráticas. Mesmo nas áreas comerciais, nas quais supostamente deveriam passar a maior parte da semana no campo visitando clientes e realizando negócios, eles permanecem no escritório, assoberbados por atividades internas.
Essa realidade é consequência de diversos fatores, claramente identificados em nossos estudos, e 7 (sete) deles merecem especial atenção dos empresários e executivos:
1) A dificuldade de dizer “não” para as oportunidades que aparecem no radar aumenta sobremaneira o número de produtos ou serviços no portfólio. Oferecer variedade para o cliente é uma evolução natural da proposta de valor das empresas. Mas a expansão do portfólio gera uma complexidade crescente nos processos e na estrutura organizacional, acentuada pela falta de uma avaliação periódica que resulte na retirada ou terceirização de alguns dos produtos que se comprovaram pouco relevantes. Por outro lado, estamos viciando os consumidores e clientes com novidades permanentes, o que aumenta o temor de fazer não escolhas que a concorrência, por sua vez, poderia transformá-las em plataformas de negócios rentáveis e fontes adicionais de singularidade, levando executivos a preferirem abraçar um número exagerado de oportunidades. A falta de critérios claros de classificação dessas alternativas, que dão respaldo e coragem para fazer renúncias, também gera equívocos na seleção do mix mais importante para a empresa.
2) A dificuldade de priorizar iniciativas cria uma proliferação de projetos em paralelo que envolvem gestores em inúmeras reuniões sobre temas variados. Não é incomum as empresas definirem mais de 30 projetos em ciclos de planejamento estratégico, a maioria deles envolvendo diversas áreas na fase de formulação e disparados em paralelo. Em razão disso, ouvimos todos os dias gerentes e suas equipes reclamando que não aguentam mais serem convocados para tantas reuniões e que precisam de mais tempo de qualidade para fazer as atividades centrais de suas funções. Dividir a carteira de iniciativas em ciclos de execução é uma medida simples que alivia o peso do cronograma geral, libera mais tempo de qualidade para as atividades-chave dos gestores e concentra a atenção de todos em realizar poucas coisas muito bem feitas em cada ciclo.
A sessão de músicas da iTunes Store, loja virtual da Apple, tem mais de 20 milhões de títulos disponíveis… A proliferação da variedade de alternativas ao alcance do consumidor e a disciplina empresarial da oferta constante de novidades é uma fonte inexorável de complexidade para as organizações e seus gestores.
3) Seduzidos por modismos dos mais variados, executivos acabam disparando diversas frentes simultâneas de capacitação organizacional — desde novos métodos de gerenciamento de projetos até novas práticas de liderança. E para piorar, a vaidade é inflamada pelo encanto das soluções mais sofisticadas e empregadas por empresas de sucesso, as quais aparentam ser mais significativas e marcantes para o legado do executivo. Muitas vezes são métodos que tentam reinventar a roda e acabam roubando ainda mais tempo das equipes. Outro engano muito comum: gestores que apresentam gaps de capacitação muito claros e específicos, e que poderiam ser cobertos por ações mais cirúrgicas de desenvolvimento, preferem pleitear o patrocínio da empresa para um programa de MBA. Conversando com um diretor de Atendimento e Vendas, por exemplo, ficou claro que ele apresentava perfil e atitude comercial absolutamente aderentes ao cargo. No entanto, não sabia como fazer networking para expandir sua rede de contatos e gerar leads mais atrativos. Em vez de pleitear um programa de Coaching ou um treinamento específico sobre o tema, conquistou o investimento da empresa num MBA. Obviamente, não encontrou no curso o desenvolvimento das habilidades mais necessárias a suas atividades.
4) A intensificação das ações de Compliance e gestão de riscos para reforçar a segurança empresarial tem aumentado o número de alçadas e atividades de controle que permeiam os processos. Os escândalos de fraudes empresariais e de corrupção que têm chocado todos nós, não somente no Brasil, aumentam ainda mais a síndrome de controle de executivos e empresários éticos. Encontrar um modelo seguro, que não aumente a complexidade organizacional a ponto de engessar a empresa, é um grande desafio para os próximos anos.
5) A dança de cadeiras de executivos, cada um incorporando suas práticas de gestão que imprimem seu legado nas empresas por onde passam, aumenta a ramificação nem sempre adequada de atividades para os requisitos dos processos. O resultado é uma colcha de retalhos de atividades difíceis de conectar e otimizar, aumentando a burocracia organizacional. Essa tendência é agravada pela entrada de novos gestores que demoram a mapear o DNA da cultura organizacional e gastam tempo propondo modelos com nenhuma aderência à empresa. Outro dia, assisti à apresentação de um diretor de Governança e Estratégia que acabara de assumir o cargo em uma empresa que tem como um de seus Valores absolutamente genuínos a Simplicidade. No final da palestra, eu o aconselhei, em particular, a ser menos ambicioso no arcabouço metodológico, pois era sofisticado demais para aquela empresa. Ele deve ter me achado atrevido e provavelmente invejoso pela tamanha exuberância técnica do seu discurso. Dito e feito: 8 (oito) meses depois, o empreendedor o demitiu pela dissonância de suas práticas com a cultura organizacional.
6) A implementação de sistemas nem sempre atinge o objetivo essencial de automação e de simplificação esperadas pelos gestores. As causas são diversas, mas 3 (três) delas são bastante frequentes. Em primeiro lugar, a falta de conexão direta dos aplicativos com os processos acaba gerando controles paralelos em planilhas, cada uma com toda a sorte de riscos de erros na entrada e no cálculo de indicadores. Em segundo lugar, o excesso de customizações requeridas pelos usuários estica o período de implantação do sistema e torna ainda mais demorada a percepção dos benefícios da tecnologia. Por fim, em terceiro lugar, a impressionante falta (ou falha) de treinamento dos usuários, os quais desconhecem e demoram a descobrir as funcionalidades essenciais que já se encontram na tecnologia e são suficientes para apoiar a tomada de decisão.
7) As reuniões, em geral, são pouco produtivas e muito demoradas. As causas são inúmeras: falta de objetividade e método para favorecer a eficiência dos encontros; falta de pontualidade e ausência de participantes relevantes, os quais obrigam a remarcação ou agendamento de uma reunião complementar para chegarem à decisão final; e falta de tempo (ou organização) dos gestores para uma preparação prévia mínima, que poderia melhorar a produtividade das reuniões, levando insegurança para reuniões supostamente agendadas para um desfecho definitivo.
O aumento da complexidade das organizações é resultado natural e inexorável de seus movimentos expansionistas e de crescimento. Uma complexidade cada dia mais predatória porque afasta as pessoas daquilo que mais importa. Por isso, as empresas precisam constantemente rever a Estratégia, o Portfólio de Modelos de Negócios e Produtos, os Processos, os Sistemas e as Políticas Corporativas em busca de simplificação, otimização e efetivas renúncias que são necessárias para preservar o foco nas atividades de alto impacto ao negócio. Como dizia Picasso, “a arte é a eliminação do desnecessário”.
