Как избежать проблем микроконтекста в команде?

Проблема микроконтекста у команд

Термин “микроконтекст” я подхватил у одного крутого скрам-мастера. Вроде понял, что этот термин значит, но погуглив стало ясно, что на поверхности описание термина в разрезе командной проектной работы нет. Есть только толкование самого слова.

Потом этот скрам-мастер рассказал, что вроде как он и его коллеги на каких-то скрам-тусовках использовали этот термин.

Итак, термин микроконтекст в проектных командах означает наличие разного контекста о чем либо: о проекте, о скоупах, о договоренностях, о планах, об ограничениях. Микроконтекст считается антипаттерном или попросту проблемой. Если приглядеться, то мы увидим, что проблемы рассинхронизации между людьми и командами на работе случаются часто, но ниже есть смысл привести примеры, чтобы лучше понимать, для чего нужно избегать попадания в микроконтекст.

• Часть проектной команды (например пара менеджеров) созвонились, приняли решение, не пошарили это решение на всю остальную команду. Ну не пошарили и не пошарили, что тут такого? Потом пошарят или другие так, или иначе узнают. Однако проблема в том, что эта пара менеджеров уже живет в мире, где решение принято и воспринимают реальность через призму принятого решения (похожий термин есть распределенных системах, называется Split-brain (computing)). Остальная же команда живет в мире, где все по-старому и воспринимает всё, что есть в проекте через старую призму договоренностей и решений. По сути эти две группы видят разную карту реальности, и через какое-то время начинают между собой сталкиваться. Пара менеджеров не понимают почему остальные мыслят по-старому, другая же часть команды не понимает, почему изменились ожидания к ним, а инженеры на очередной планинг-сессии тихо поржали над тем, что их опять не посвятили в смены приоритетов проекта.
• Чем больше организация, тем сильнее проблема микроконтекста влияет на ее сотрудников. Напомню, что проблема не в том, что новости доходят не сразу. А в том, что кто-то видит мир уже по другому, отличным от того, как видят мир коллеги. А так как в организации все ее члены так или иначе должны быть устремлены в одном направлении, то и проблема микроконтекста начинает губительно влиять на процесс достижения целей и выдачу полезного результата, создается фрустрация, люди нервничают, увольняются.
• С появлением гибридных команд (часть в офисе, часть на удаленке, часть в другом часовом поясе, часть из другой культуры, часть думает на другом, отличном от основной массы людей в проекте языке) проблема микроконтекста становится комом в горле. Особенно больно, когда мы не знаем про саму проблему микроконтекста и постоянно удивляемся тому, что нас не услышали, нас не так поняли, мы были не в курсе, вы что-то делаете не так, почему нет вон того или другого.
  Знаете как понять, что вы сами создаете микроконтекст? Попытайтесь отследить как часто вы сокрушаетесь на коллег с посылом “да я тогда же говорил!”. Все что вы кому-то когда-то говорили, но не записали и не предприняли попыток доставки того, что записано на группу заинтересованных лиц — считайте, что всего этого не было. Если еще обратиться к эффекту конфабуляции (ложные воспоминания), то и помнить, что вы говорили в прошлом вы уже со 100% уверенностью не можете.

Помимо обсуждения чего-либо вне большой группы, микроконтекст может образовываться еще и в следующих ситуациях:

• когда кто-то выпадает / намеренно не посещает групповые митинги по планингу, стратегии, ретроспективе
• в курилках, когда часть команды не курит и отсутствует
• в барах и на так называемых ‘тимбилдингах’ когда кто-то из участников выпадает
• сессии 1-on-1 и когда на них какие-то командные активности затрагиваются и обсуждаются
• менеджеры / старшие что-то обсуждают с клиентом / руководством по команде / процессам и забывают / намеренно не доводят до участников команды об этом факте

Путь профессионала. Дисциплина и образование

Как бороться с микроконтекстом

Как команде не попадать в эту ловушку? К сожалению, в эру гибридных команд полностью избавиться от микроконтекста невозможно, ибо наша человеческая природа такова, что мы можем по разным причинам не передавать часть знаний или принятых решений на большую группу. Иногда мы забываем об этом, иногда мы попадаем в когнитивное искажение “Проклятия знания” свято веря в то, что “да они разберутся сами”.

Есть несколько практик позволяющих снизить риски попадания команды или организации в микроконтексты.

• после каждой встречи ведите митинг-ноутсы и публикуйте их в доступном для команды (или других заинтересованных лиц) месте;
• после фиксации договоренностей удостоверьтесь, что у вас есть механизмы доставки этих знаний до коллег: чаты, почта, рассылка;
• если вам важно, чтобы кто-то на 100% принял и понял то, о чем вы договорились, то тегайте человека в документе, а еще лучше лично ему киньте ссылку на доку;
• периодически, несколько раз, на будущих общих сессиях, встречах или созвонах уделите 2 минуты и напомните о новых договоренностях или о принятых решениях на группу.

Есть еще один момент, на который стоит обратить отдельное внимание. Части команд могут попадать в микроконтекст, если делают вид, что все поняли. Например, два менеджера говорят о новых целях и приоритетах и доносят какой-то новый формат работы. По окончанию питча задают вопрос “все всё поняли?”. И получают утвердительный ответ. Мы все прекрасно понимаем, что понимание не всегда укладывается с первого раза, но в силу привычки, боязни показаться глупыми или под влиянием каких-то иных искажений не говорим, что у нас есть вопросы. Просто молча киваем, мол, все понятно, погнали дальше работать.

Так вот имитация “умности” тоже вводит команду в микроконтекст. В примере выше два менеджера не получив вопросов на их нововведение начинают жить в мире, где все поняли и приняли их новую реальность. А часть команды, которая решила прикинуться, что все поняла, продолжает жить в старой реальности, что рано или поздно приведет к микроконтексту и начнутся проблемы с синхронизацией видения, правил, ожиданий, целей и так далее.

Пытливый читатель, который не хочет казаться умным, может задать очевидный вопрос: зачем такой гемор с этим микроконтекстом? Мы ведь работаем с профессионалами. Они ведь не дебилы, чтобы им вдалбливать это по несколько раз.

Тут стоит отметить несколько вещей.

1. Во-первых, наше ощущение времени стало субъективно быстрее. Появилось много отвлекающих факторов (я вот пока этот док писал раз 10 полез читать сообщения в Телеграмме). Информационного шума стало в разы больше, чем раньше. Человек может пропустить ваше сообщение, проглядеть его “скользя”, не вчитываясь. Возможно, когда вы ожидали, что он его прочтет он был в метро, читал с телефона, не все дочитал, потом пропала связь и он забыл. Посыл такой, что ваша информация в процессе доставки до адресата начинает конкурировать со всеми другими мировыми, проектными, семейными, личностными инфо потоками и если вы не позаботитесь о ее проталкивании, она просто размоется и не долетит.
2. Во-вторых, в эру гибридных команд, глобализации, ремоута и прочей интегрированности с размытыми культурными границами мы должны помнить, что каждый человек абсорбирует в смыслы информацию по-разному, так как в основе лежат отличные от вашей ментальные модели культурные и личностные ценности.
3. В-третьих, люди психобиологически разные и так же по-разному воспринимают, перерабатывают и запоминают информацию. Кому-то тяжело понять тонкий смысл из текста, но такой человек в миг все поймет, когда вы это ему скажите на созвоне с включенной камерой. Кто-то понимает через призму “а зачем это”, кто-то понимает через призму “а как это будет работать”.

Подытожим. Чтобы не попадать в микроконтекст:

• Не делайте вид, что все поняли.
• Фиксируйте договоренности, решения и знания.
• Прилагайте усилия, чтобы повысить вероятность того, чтобы зафиксированная информация дошла до коллег и прижилась в их умах.
• Когда что-то транслируете в команду/коллектив старайтесь собирать обратную связь через вопросы, можно попросить рассказать как поняли, описать что услышали своими словами.

Как правильно работать с сѝкретами в проекте