La Guilde des Product Owners MAIF
Contexte
Avec le déploiement de l’agilité à la MAIF depuis 2019, et même antérieurement à l’agilité, nombre de guildes ont vu le jour : guilde du design, guilde datascience, guilde des pratiques agiles, guilde juridique, guilde des développeurs, guilde des assistantes “Assist ’up”… On en compte 17 à date ! Retour d’expérience sur la guilde des Product Owners qui a vu le jour en janvier 2022.
Qu’est-ce qu’une guilde ?
Le terme de guilde apparait au XIII° siècle, d’origine Néerlandaise il se diffuse dans les Flandres et en Picardie, et signifie, “corporation d’artisans”, “corporation de marchands”… Par extension une guilde est une “association de métiers”.
Dans un contexte agile, une guilde est une communauté de personnes ayant un même métier ou un même rôle, un corpus de compétences communes, une communauté de partage de pratiques.
Une guilde est un espace ressource permettant le développement mutuel et un ancrage des pratiques au sein d’une communauté 🛠
Le rôle de Product Owner
Le Product Owner (terme de Product Owner (PO) est apparu en 1995) porte et incarne la vision du produit. Il cherche en permanence à maximiser la valeur du produit délivrée par l’équipe, laquelle livre petit, souvent dans des cycles courts. Pour prioriser par la valeur, le PO s’appuie sur les besoins de ses utilisateurs avec lesquels il est en contact.
Une centaine de Product Owners !
A la Maif, on compte une centaine de PO intégrés dans 3 types de tribus :
- les tribus socles techniques : pour exemple la tribu IT,
- les tribus socles fonctionnels : pour exemple la tribu poste de travail, la tribu canaux et flux, la tribu CRM…
- les tribus Business : pour exemple la tribu maif.fr, la tribu IODA “Intelligence Opérationnelle par la Data”.
- les tribus Business portant une chaîne de valeur de bout en bout : pour exemple les tribus assurances de personnes.
Enjeux de la guilde des Product Owners
Pour l’équipe cœur en charge de lancer et animer la guilde, l’enjeu premier est la mise en mouvement. On pressent rapidement que la principale difficulté provient du nombre important de PO, près d’une centaine, ainsi que de leur hétérogénéité !
Comment faire pour mettre en mouvement 100 personnes qui naviguent dans des contextes très divers, et qui ont des parcours professionnels différents ? Pour exemple, d’anciens chef de projet sont PO, des MOA sont devenus Business Analyst et PO ? … telles sont les questions que nous nous posons.
Parti pris pour favoriser la mise en mouvement
Le parti pris est triple :
- ne pas trop solliciter nos collègues PO qui sont fortement occupés,
- essayer de proposer du contenu inspirant dans une logique d’ouverture,
- proposer des échanges en sous-groupes (pair à pair) en ateliers animés par l’équipe cœur.
Examinons en détail ces 3 points :
- proposer des plénières de guilde, courtes (1h maximum) et espacées dans le temps (trimestrielles) : Les PO sont fortement occupés par leur rôle, nous souhaitons proposer des temps courts pour favoriser leur présence.
- Pour les plénières, proposer, dans la mesure du possible, du contenu inspirant, pour que nos collègues poussent la porte de la guilde dans un premier temps, puis chercher à les fidéliser dans un second temps. Pour exemple, lors d’une plénière nous partagerons un retour d’expérience porté par l’Agile Master et le PO d’une squad sur la priorisation par la valeur au sein de leur tribu, et sur une autre plénière, du contenu sur le FinOps (FinOps est une pratique culturelle qui contribue à intégrer la responsabilité financière au modèle de dépenses spécifique du Cloud, et permet aux équipes de faire de meilleurs compromis entre vitesse, coût et qualité).
- Entre deux plénières, compte tenu de l’hétérogénéité des PO, proposer des ateliers sur des thématiques variées afin de segmenter l’offre.
Les ateliers proposés
Entre le kick off de janvier 2022 et la plénière suivante, nous proposons des ateliers en sous-groupes, atelier de Fast Codev dans un premier temps puis atelier de partage de pratique : le management au sein d’une squad.
1. Atelier Fast CoDev
Le co-développement est une méthode d’intelligence collective entre pairs (dans notre contexte, les PO) qui permet d’exposer un problème, une difficulté et d’obtenir un regard nouveau sur le sujet et des pistes de solutions, par les autres membres du groupe.
Pour la préparation de l’atelier, je m’inspire du processus proposé par Bloculus, j’allonge cependant la durée à 1h15 pour favoriser les échanges et sécuriser l’animation.
Zoom sur le processus Fast CoDev : apporter un autre regard sur un problème (9 étapes)
- Chacun expose une problématique
- Le groupe vote pour l’une d’entre-elles
- Le client fait un exposé (que doit-on savoir pour l’aider ? qu’a t-il tenté ?) les consultants sont silencieux (écoute)
- Phase de clarification, les consultants posent des questions, le client est silencieux
- Le client reformule sa demande (Comment faire pour…)
- Feedback appréciatif (consultant)
- Consultation (si j’étais toi … je)
- Bilan client (synthèse & plan d’action)
- Apprentissages du collectif
Les problèmes évoqués et le vote de l’équipe
Les 2 items ayant récolté le plus de votes portent sur le rôle du PO : avoir au sein des collectifs une vision partagée du rôle de PO, et également une question sur la coordination des sujets de fond : est-ce le rôle du PO ?
Les feedbacks de l’atelier
La séquence est appréciée par les collègues, en témoignage le ROTI moyen (Return On Time Invested) de 4.6
Pour compléter nous collectons également des éléments qualitatifs :
“Essentiel”
“A perdurer”
“ça fait du bien d’en parler”
“Partage (PO is not alone ;-)”
“Ne pas être seul sur la même problématique”
“Confiance”
2. Atelier “management au sein d’une squad”
Genèse de l’atelier et problème identifié
Au cours de l’atelier de CoDev sus-évoqué, nous identifions que dans certains contextes, le PO est perçu par l’équipe comme le “manager” de la squad. Or ce n’est pas véritablement son rôle. De même, on entend parfois que le management est dévolu uniquement au rôle de manager. Pourtant dans le fonctionnement en mode projet, le pilote du projet joue un rôle de management du projet. De la même façon au sein d’un fonctionnement agile, le management au sein de la squad est distribué selon les rôles : Product Owner, Agile Master, responsable d’équipage, c’est ce que nous abordons ici. Nous décidons de produire du contenu pour clarifier la notion de management en agile et partageons à l’occasion d’un atelier de partage de pratiques : “management au sein d’une squad”.
Qu’est-ce que le management ?
Manager, c’est disposer de la responsabilité formelle, de tout ou partie de l’organisation et essayer de la guider dans ses activités (Mintzberg [1]).
Les finalités générales du management sont d’unir les efforts de tous dans un but donné, de susciter la coopération et l’engagement autour des activités / projets sous leur responsabilité, tout en essayant de faire preuve d’efficience, c’est-à-dire produire un résultat efficace en optimisant les ressources utilisées.
Ainsi une squad, auto-organisée vers la réalisation de ses buts communs, c’est à dire sa mission, dispose de la responsabilité formelle de délivrer et maintenir son produit.
La distribution du management au sein des rôles agiles
Rôles agiles et management
La particularité du découpage en rôles agiles, c’est que cela apporte une spécialisation à chacun des rôles et que cela distribue mécaniquement le management au sein de la squad, voyons comment.
Au sein d’une squad le management, au sens précédemment évoqué, est distribué entre le Product Owner qui manage son produit et l’Agile Master qui cherche à optimiser le fonctionnement de l’équipe.
Au sein d’une squad, Product Owner et Agile Master forment un véritable tandem et travaillent en complémentarité : le PO est focus sur le “pourquoi” et sur le “quoi”, et l’Agile Master est focus sur le “comment”.
Conclusion et perspectives
En quelques mois, nous sommes parvenus à proposer une plénière trimestrielle et des ateliers permettant d’apporter de la valeur aux Products Owners. Le taux de participation, certes améliorable, nous semble satisfaisant, de l’ordre de 40%, il se maintient dans la durée. La pause estivale de 2022 nous a permis de prendre du recul et de réaliser une rétrospective, quelques entretiens utilisateurs pour bien cerner les besoins et attente.
La mise en mouvement recherchée est effective, cela ne fait pas encore totalement une communauté, c’est à dire un groupe social tournée vers des objectifs communs, mais les prémices sont là. Preuve tangible, 3 personnes se sont proposées de rejoindre l’équipe cœur de la guilde en ce début d’année 2023, on retrouve ici le 2ème principe de l’effectuation “engager les parties prenantes” dans l’action pour développer de nouveaux services ou marchés. Ainsi la saison 2 de la guilde s’ouvre sous de bons auspices !
[1] Henry Mintzberg
