Quick recap Talkshow “Vì sao tôi bán Ticket Box”
Quick note sau khi nghe chia sẻ của anh Tuấn Anh Trần – Founder & CEO Ticket Box chia sẻ sau khi bán Ticket Box cho Tiki.
- Idea.
Trc khi làm Ticket Box thì anh TA làm Kiwi – app kết nối những người tham dự một sự kiện với nhau. A TA làm việc với BTC các sự kiện rất nhiều, a cũng hỏi BTC xem họ có vấn đề gì ko để giải quyết. Phần lớn các BTC đều gặp vấn đề là họ muốn bán vé nhiều hơn,… -> Ticket Box ra đời.
2. Timing:
Ticket box ra đúng thời điểm. 2013 VN chưa có hệ thống phân phối vé trực tuyến nào, nếu muốn mua vé phải đi mua trực tiếp hoặc lên các forum. Ticket box ra đời giải quyết dc nhiều bài toán:
- BTC bán đc nhiều vé hơn
- - Minh bạch hơn
- - Người mua dễ tiếp cận với kênh phân phối
Khi làn sáng EDM vào VN 2014 thì Ticket box đã ready rồi. Thật ra anh TA ko biết thông tin của làn sóng này. Đây là sự ngẫu nhiên – cô thương =)). Khi đã làm dc 1 sự kiện lớn tốt thì các sự kiện sau cứ thế follow.
3. Thực thi.
Model này ko mới, đã proven ở một số thị trường rồi, nhưng khi làm ở VN phải localize để phù hợp. Vé ở nc ngoài ko cần hình thức, đôi khi chỉ là 1 tờ giấy ghi thông tin show với thời gian,… Nhưng khi về VN phải đầu tư về hình thức vì VN là thị trường mới, hình thức đẹp thì BTC cũng dễ chấp nhận hợp tác hơn.
BTC ở nc ngoài làm show mong đợi nhiều ở cách ty bán vé: quản lý thông tin, bảo hiểm,… Ticket Box là startup nên còn thiếu nhiều cái nên anh TA muốn hoàn thiện ở VN trc khi đánh ra nc ngoài. (2016 Ticket expand sang Thái và Singapore.
4. Bài học nhớ nhất.
Management gap
Khi cty mới thành lập thì ko có tiền thuê nhân sự tốt. Nhân sự thường là mới ra trường, 1–2 năm kinh nghiệm, lương tầm 7tr – 10tr. Đây là những nhân sự gắn bó với cty trong thời gian đầu (khoảng 1 – 2 năm đầu).
Nhưng khi cty scale thì những nhân sự đó ko có khả năng hệ thống hoá, ra dc sop, làm việc với team nc ngoài, legal,… nên phải tuyển những nhân sự tốt hơn (20tr – 30tr).
Đây là lúc vấn đề xuất hiện: nhân sự mới vào cty kỳ vọng mọi thứ có quy củ, hệ thống trong khi nhân sự cũ nói nhân sự mới ko hiểu hệ thống, ko hiểu business model,… -> conflict
-> management gap giữa founder và BOD với middle managers và staffs.
Nhân sự ra đi. Anh ko thể có dc hết mọi thứ cùng lúc. A TA quyết định phải hệ thống hoá, chuyên nghiệp hơn. Những nhân sự nào ko hợp với việc này sẽ ra đi. Nhưng a TA dành thời gian cho key member. A cố gắng trao đổi hết mọi thứ, tầm nhìn, tại sao cty và bản thân mỗi nhân sự cần thay đổi,… Những ai tin vào tầm nhìn, tin vào a TA sẽ ở lại và chấp nhận thay đổi.
Cái này thấm vc. Vc ấy. Mà thấy việc nhân sự tự học hỏi để phát triển để bắt kịp tốc độ phát triển của cty cũng giống bản thân tự học để growth ấy. Nếu bản thân mỗi ng là 1 búiness thì chắc phải học hỏi liên tục để business ko fail.
5. Founder tự đào tạo ntn để phát triển kịp với tốc độ phát triển của theo cty?
Cty ban đầu thì sống dc là tốt rồi. Nhưng khi có investor thì ngoài sống còn phải phát triển nữa. Founder phải học quản trị hệ thống, quản trị nhân sự,… để phát triển kịp với sự phát triển của cty.
Lession 1: ko growth ồ ạt, có 1 giải đoạn tăng từ 20 đến gần 60 nhân sự trong 3 tháng khi có tiền dầu tư. Nếu làm lại sẽ ko tăng nhân sự bằng mọi cách mà sẽ chọn lọc hơn. Chấp nhận tuyển chậm nhưng tuyển đúng để phù hợp với culture. Cái này thì mình hiểu, vì từng vào 1 cty đúng giai đoạn high growth, cty tuyển có thời điểm lên đến 20 ng/tháng nên thấy rõ có một khoảng gap về management. Nhân sự mới vào chưa kịp quen với culture, chưa dc training đủ đã phải chạy số, KPI,.. Giai đoạn này tỉ lệ turn over cao, nhân sự ra vào liên tục.
Lession 2: may mắn là Investor thường tự tìm đến ticket box -> Founder nên tập trung xây dựng doanh nghiệp trc, bớt đi Event, chém gió,.. Doanh nghiệp phát triển tốt, growth nhanh, có tractions,.. thì việc tìm investor sẽ dễ hơn.
Cảm ơn anh Trần Quốc Khánh và Tuan Anh Tran (Mike Tran) đã chia sẻ episode này 😄.
Link spotify:
