Startuplar ile işbirliğine hazır olmak ve kendimize sormamız gereken sorular

Kurum içinden ya da kurum dışından olsun, inovasyon şirketin ana iş alanının dışında bir alanda ise ya da buna benzer bir alanla derin bir ilişki gerektiriyorsa şirketlerin bu yeniliği adapte etmeleri ve hayata geçirmeleri zorlaştığı gibi bazen de daha fikir aşamasında “bu bizim işimiz değil ki” ya da “buradan bize bir fayda çıkmaz” yaklaşımıyla doğrudan bir kenara koyma refleksi ile karşılaşabiliyoruz.

Photo by William Felker on Unsplash

Günümüzün iş ilişkilerini ve bu alanda “yeni nesil” girişimcilerin yeniden tanımladığı iş yapış şekillerini düşündüğümüzde bunun çok sürdürülebilir olmayan bir model olduğunu gittikçe daha çok hissediyoruz. Şirketlerin sadece kendine ait kaynak ve yetkinlikler ile hayatta kalması pek mümkün görünmüyor. Sınırları gittikçe daha da belirsizleşen sektörlerde birden fazla ana iş alanında aynı anda rekabet edebilir olmak şirketlerin varlığını devam ettirebilmesi için önemli hale geldi. Bu nedenle çevresi ile “sosyal” ilişkiler kurabilmek, bu ilişkileri doğru bir şekilde yönlendirip şirkete katkıyı maksimize edecek yapıları kurmak stratejik öceliklerin başında geliyor.

Şirketler, rekabetin ve trendlerin şekilendirdiği pazara cevap verebilmek için hem kendi içlerindeki kaynakları ele alıp yeniden konumlandırıyor hem de çalışanlarına yatırım yaparak onları değişimlere hazırlıyorlar.

Rekabete hazırlanmanın diğer bir yolu da rekabetçi yetkinlik ve yenilikleri şirket dışında aramak ve bunları kuruma kazandırmak. Bu çerçevede kurumlar startupları radarlarına almak ve onlardan faydalanmak için yatırımlarını hızlandırdılar. Açık inovasyon stratejileri geliştirerek startupların hızla geliştirdiği yetkinlik ve yetenekleri düzenli bir şekilde takip eder ve çeşitli seviyelerde işbirliği ve yatırım yapar hale geldiler.

Startuplar ile işbirliği bir taraftan faydalı ve etkili sonuçlar üretse de birçok şirkette de yeni başarısızlık hikayelerinin yollarını açabiliyor. Hem kurum hem de startup açısından hiç de istenmeyen bir durum olan başarısızlık hikayelerinin yaşanmaması için bazı soruların önden cevaplanmış olması gerekiyor. Aksi durumda başarısızlığa giden yolların taşları daha iş başlamadan döşenmeye başlıyor

Bu çerçevdeki soruları Strateji ve İletişim, Organizasyon, Süreç ve Kültür olmak üzere dört ana başlık altında değerlendirebiliriz. Bu başlıklarda sorulması gereken soruları ve nedenlerini aşağıdaki gibi sıralayabiliriz.

Strateji ve İletişim, bir şirketin herhangi bir stratejik insiyatifi için en öncelikli başlığı oluşturur. İnovasyonun etkin bir şekilde hayata geçirilebilmesi için inovasyon ve buna ilişkin iletişim stratejisinin şirket stratejisi ile birlikte tanımlanması ve alt birimlere kadar indirilmesi en öncelikli konuların başında gelir.

Zira kurum stratejisi ile uyumlu olmayan bir inovasyon stratejisi çerçevesinde yapılacak startup işbirliği uzun vadeli olmayacağı gibi ve bu startupların yetkinlikleri kurum hedeflerine hizmet etmediği sürece başarının ölçümlenmesi ve kurum içinde paylaşılması mümkün olmayacaktır. İletişimi açık bir şekilde yapılmayan bu tip işbirlikleri iç birimler tarafından tehdit olarak görülebilecek, kendileri için bir çıktı görmeyen iş birimleri bunu gelip geçici bir insiyatif olarak değerlendirilebilecektir.

Startuplarla konuşmaya başlamadan önce strateji ve iletişim başlığı altında sormamız gereken soruları aşağıdaki gibi özetleyebiliriz.

• Şirket ve inovasyon stratejimiz birbiri ile uyumlu mu? Kurum içindeki birimler inovasyon stratejimizi biliyor ve paylaşıyor mu?
• Üst düzey ve orta düzey yöneticilerimiz’in bu konuda sponsorluk ve desteğini sağladık mı?
• İş birimleri ve çalışanları da içeren iki yönlü şeffaf bir iletişim planı hazırladık mı?
• Açık inovasyon stratejisinin iş birimleri ve çalışanların hedef ve yetkinliklerine katkısının iletişimi yapıldı mı?

Organizasyon yapısı içinde inovasyonun sahiplendirilmesi ve yönetilmesi için her kurum farklı yöntemler takip eder. Ancak farklı yöntemler de kullanılsa, startupların işbirliğine hazır olmayan bir yapıda iki taraflı değer yaratılması mümkün olmayacaktır.

Kurumlar inovasyon hedefleri, ihtiyaçları ve mevcut organizasyon yapıları doğrultusunda farklı yöntemlerle startuplar ile işbirliği yürütüyorlar. Kimi organizasyonlarda iş birimlerini koordine eden yapılar kullanırken, bazı firmalar inovasyon ile sorumlu birimler kurup şirketin mevcut yürütme yapısının minimum etkilenmesi için izole bir yöntem kullanmayı tercih ediyorlar. Ar-Ge birimleri kurmak, mevcut bir girişim sermayesi şirketi ile yatırım yapmak birçok olası örnekten birkaç tanesi.

Burada tek bir doğrudan bahsetmek mümkün değil. Önemli olan kurumun bu konuda detaylı bir çalışma ile hareket planını belirlemesi ve organizasyon genelinde hayata geçirmesi gerekmektedir.

• Bizim için hangi inovasyon modeli uygun? Bununla ilgili hangi ekip(ler) sorumlu olacak?
• Dış organizasyonlar ile işbirliği fırsatları nelerdir, bu konuda uzman kurum ve kuruluşlardan alacağımız destek bizi hızlandırır mı?
• Şirket üst yönetimi içinde bu işin şampiyonluğunu kim yapacak?
• Kritik kararlar nasıl verilecek, karar ağacı ve aşamalarında bir değişiklik yapmamız gerekiyor mu?

Startuplar ile işbirliği genellikle — masada — çok hızlı başlıyor ancak iş hayata geçirme noktasına gelip de şirket ile entegrasyon başladığında kurum içi süreçlerde yaşanan problemler nedeniyle bir anda yavaşlayıp ve bazen durma noktasına gelebiliyor.

Özellikle satınalma, onay süreçleri, teknolojik standartlar, entegrasyon politikaları gibi birçok konu bir startup entegrasyonu aşamasında kritik bir konu haline gelebiliyor. Gündelik işlerde problemsiz bir şekilde işleyen bu süreçler startupların henüz yeterince güçlü olmadığı alanlarda bir anda karşılarına duvar gibi çıkabiliyor. Şirketlerin bu bariyerleri ortadan kaldıracak mekanizmaları kurmaları önemli hale geliyor.

• Startuplarla işbirliği yaparken hangi süreçlerim etkileniyor bunları belirleyebildik mi?
• Bu süreçlerin performansları ve işleyişlerine yönelik beklentilerimiz “startup işbirlikleri” özelinde ne olmalı?
• Daha basit bir akış ve süreç tasarlayıp işeletebilir miyiz?
• Risk alınması gereken durumlarda hızlı ilerlemek için neler yapmalıyız, kimler karar verici olmalı?
• Startuplardan beklediğimiz garanti ve taahhütleri farklılaştırmalı mıyız?

Kültür tarafında ise girişimci ve kurumsal kültürün çatışma içinde olduğu konsunda hemen herkes hemfikir. Girişimci kültür daha çok mevcudu yıkıp yenisini yapmakla övünürken, kurumsal kültür ise sürekliliğe ve korumaya daha çok öncelik veriyor. Doğal olarak da iki kültürün bir araya geldiği noktada çatışmaların başlaması neredeyse kaçınılmaz gibi.

Bu nedenle kurum içinde startuplar ile işbirliği çerçevesinde birlikte çalışan ekiplerin bu gibi sıkıntıları yaşamaması ve diğer iş birimlerinden destek görebilmesi önem kazanıyor. Bu tip yenilikler çalışanların ve iş birimlerinin rolleri ve iş güvenlikleri ile ilgili tetikleyici sorulara neden olabiliyor. Hata yapmamak üzere kurulu bir kültürde girşimciliğin sürekli deneme ve öğrenme kültürünün yeşermesi ve sürekli hale getirilmesi oldukça zor.

Şirket içinde girişimcilik ve startuplar ile işbirliği ile işbirliği konularında çalışanların bilgilendirilmesi, bu çalışmalara katkıda bulunanlara ek faydalar sağlanması, değişim ajanlarının kullanılması gibi birçok araçla kültürde farklılık yaratmak mümkün. Kültürü değiştirmek bir günde olacak bir şey değil, bu nedenle çalışmalara stratejiler netleştiğinde biran önce başlamak, değişimi önden tetiklemek gerekiyor.

• Çalışanlarımızın ve iş birimlerimizin startup entegrasyonuyla ilgili yeterince bilgilendirildiklerinden emin miyiz?
• Değişim ve yenilikler ile ilgili çalışanlarımızın sorularını alabileceğimiz ve yanıtlayabileceğimiz şeffaf kanallar kurabildik mi?
• Şirket içindeki değişim ajanları kimler olabilir, entegrasyon çalışmalarında hevesle çalışacak ve buradaki çıktıları arkadaşları ile paylaşacak olan çalışanlarımızı nasıl tespit edebiliriz?
• Sorumluluk ve risk almaya ilişkin mekanizmaları tekrar gözden geçirdik mi?

Her bir başlıkta soruları artırmak mümkün. Bu yazımızda startup entegrasyonu ile ilgili sıklıkla karşılaştığımız konuları ele almak istedik. Birçok soru sadece dış inovasyonun içeri alınması ile ilgili değil, aynı zamanda iç inovasyon modelleri için de geçerli. Kurumların iç ve dış inovasyon çalışmalarında bu soruları “samimiyetle” yanıtlamaları durumunda verecekleri cevaplara objeltif bir gözle değerlendirmeleri, yatırımlarını ve çalışmalarını buna göre yönlendirmelerini öneriyoruz.