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Cap sur l’Open-Strategy : quand la stratégie devient l’affaire de tous

Par Jean-Louis MAGAKIAN, professeur en stratégie et organisation à emlyon business school.

Picture by @PerryGrone on Unsplash

Comment la stratégie évolue-t-elle suite à la pression de l’hyper-concurrence ? Comment les actionnaires, dirigeants, cadres supérieurs et toutes les parties prenantes dans la réussite d’une entreprise composent-ils ensemble les possibilités d’un avantage concurrentiel ? Finalement la stratégie n’est-elle pas devenue l’affaire de tous ? À la suite de l’idée d’open-innovation de Chesbrough*, la pratique de la stratégie devient de plus en plus une question collective, un enjeu de coopération et une logique de transparence et d’inclusion des idées liées à la lutte concurrentielle.

En intégrant les technologies collaboratives, le management de la compétitivité implique de mettre en valeur les façons de voir, les conversations entre collaborateurs, les idées et actions proches de l’opérationnel afin de les faire apparaître au niveau stratégique de l’organisation. L’Open-Strategy (voir l’ouvrage de Seidl, Whittington & von Krogh, 2019) devient une pratique compétitive dans la mesure où elle permet une vitesse de coordination/combinaison entre les positions opérationnelles et les décisions stratégiques. Nous sommes loin des boites à idées ou des groupes d’expression, mais dans le cadre d’un ajustement continu des décisions avec les actions collectives.

La stratégie reste la capacité d’une entreprise à se doter et maintenir un avantage économique face à la concurrence. Historiquement cela passait par l’élaboration d’un plan pluriannuel au cours duquel les entreprises cherchaient à avoir un coup d’avance dans leurs investissements. La stratégie était une affaire de capitaux investis avant les autres pour préempter certaines sources de performance. La planification est ainsi devenue une pratique partagée sous l’influence des écoles de commerce qui ont massivement enseigné cette démarche mi-financière, mi-économique, pas encore organisationnelle. Par la suite, avec le virage des écoles de management, les conditions de compétitivité dépendent plus de la qualité de l’organisation et de la valeur du management. La stratégie est une question de compétences et capacités collectives. Puis la pensée managériale devient une pensée partagée. Les entreprises sont peuplées de personnalités qui connaissent parfaitement les rouages et les effets de la concurrence sur l’activité. Chacun est à même d’observer, saisir ou commenter les conditions concurrentielles d’une entreprise ; chacun critique le bien-fondé concurrentiel des décisions, et le plus souvent avec raison. Plus que cela, avec les pratiques collaboratives, chacun est à même de percevoir des idées ou saisir des ressources pour contribuer à une performance. Avec l’ouverture des enjeux de la stratégie, l’ensemble des parties prenantes peut s’engager dans des conversations stratégiques propices à l’ajustement des idées et des actions au quotidien. C’est ainsi que l’Open-Strategy devient une source de compétitivité. Il s’agit alors d’organiser la stratégie comme une pratique collaborative et non plus comme la chasse gardée de dirigeants qui, de toute façon, ne maitrisent ni le temps des décisions, ni les asymétries d’information dans des mondes politiques de plus en plus kaleidoscopiques**.

Transparence et inclusion

En pratique cela implique deux nouvelles dimensions managériales : la transparence et l’inclusion des personnalités, internes et externes. Il s’agit d’ouvrir les portes de la réflexion stratégique pour récupérer les idées et les ressources compétitives. La transparence suppose d’aménager des espaces de discussions. L’inclusion requiert de prendre chaque partie-prenante comme étant porteuse d’une information clé à expliciter, à sortir de l’ombre et à intégrer dans un schéma toujours transitoire. L’usage des technologies collaboratives permet cette ouverture et cette dynamique. Ainsi est-il devenu possible d’organiser des blogs collaboratifs entre les collaborateurs internes et des personnes clés externes pour élargir les sources de réflexion jusqu’à des collectifs de participation de plusieurs centaines de personnes ou plus encore. La digitalisation des entreprises implique aussi de penser la digitalisation de la réflexion stratégique au travers de ces technologies d’ouverture et de partage !

Les compétences du management stratégique changent alors du tout au tout. Initialement il s’agissait de maitriser des plans, des pratiques, des expertises et des technologies connues et centralisées. Avec l’Open-Strategy il conviendra de dominer les effets d’une régulation de plus en plus étroite, de collaborateurs de plus en plus free-lance, d’organisations en plate-forme et de plus en plus transnationales, avec des expertises extrêmement volatiles et des risques liés à l’accélération des conditions politiques, économiques et sociales. L’Open-Strategy est une démarche qui rompt radicalement avec l’ancienne vision de l’enseignement et de la pratique du management mais aussi avec la valeur d’avenir d’une entreprise. Si la stratégie reste la chasse gardée des dirigeants dans l’entreprise, plus personne n’y apportera sa valeur mais seulement son temps de présence.

*Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, 2003.

**Georges Shackle avait anticipé dès les années 70 l’idée de disruption en décrivant une économie et des sociétés soumises à des renversements rapides au sein d’un même cadre. D’où cette notion de kaléidoscope.

Le travail de Jean-Louis Magakian porte sur les activités cognitives en entreprises et dans les organisations au travers de la théorie de l’activité. Ce cadre de recherche s’insère dans l’étude opérationnelle des nouveaux critères de recherche relatifs aux activités cognitives, aux formes de discours (langages naturels, codifiés, symboliques) et aux relations technologie/organisation. En entreprise, ce champ d’études se situe au niveau des interactions entre les dirigeants et l’ensemble des parties prenantes de la décision stratégique. Il intervient aussi au niveau organisationnel dans les contextes collaboratifs d’innovations collectives et participatives.

Plus d’informations sur Jean-Louis Magakian :

Cet article a précédemment été publié dans la revue Courrier Cadres n°123 (octobre-novembre 2019).

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