Comment les entreprises sociales peuvent aider à repenser la croissance organisationnelle

knowledge @emlyon
Apr 17, 2019 · 7 min read

Par Benjamin Huybrechts, professeur en entrepreneuriat et organisation à emlyon business school, campus Casablanca, Thomas Bauwens, chercheur à Utrecht University, et Frédéric Dufays, chercheur à KU Leuven.

Le bien-fondé de la croissance économique au niveau macro fait l’objet de vifs débats dans les milieux académiques et politiques. D’un côté, la croissance est traditionnellement associée à la création d’emplois et à la prospérité économique. De l’autre, avec comme corollaire une consommation toujours grandissante, elle représente un lourd fardeau pour les ressources naturelles de la Terre. Les inégalités économiques restent élevées dans de nombreux pays et le bonheur du genre humain continue de stagner. Alors que les répercussions sociales et environnementales de la course aveugle au produit intérieur brut (PIB) sont de plus en plus évidentes, un nombre croissant d’économistes tels que Joseph Stiglitz et Amartya Sen ont souligné la nécessité de développer des approches alternatives et d’autres indicateurs en matière de croissance sur le plan macroéconomique.

Aller au-delà du macro

Nous pensons que le débat sur la croissance ne peut pas se cantonner au niveau macroéconomique et ignorer la question de la croissance au niveau microéconomique organisationnel. Dans un article déterminant de 1970, intitulé « The Social Responsibility of Business is to Increase Its Profits » (« La responsabilité sociale de l’entreprise est d’accroître ses profits »), l’économiste Milton Friedman défendait l’idée que l’unique mission d’une société devait être d’augmenter la richesse des actionnaires à long terme. En effet, l’objectif global de croissance économique est associé, sur le plan microéconomique, à une logique de maximisation du profit pour le capital. De ce point de vue, la croissance organisationnelle est considérée comme le Saint Graal des entreprises.

Toutefois, si le but est de minimiser les effets néfastes de la croissance économique, ne devrait-on pas encourager les entreprises à adopter d’autres approches en matière de croissance ? En se distanciant du seul objectif de rentabilité pour les actionnaires, les sociétés pourraient se ménager une marge de manœuvre pour la poursuite d’autres objectifs, tels que le renforcement de la cohésion sociale et de l’équité, ou encore la promotion de la protection de l’environnement. Un élément qui a son importance dans le contexte de l’attention accrue accordée à la responsabilité sociale et environnementale des entreprises.

Dans cette optique, le cas des entreprises sociales peut permettre de tirer des enseignements précieux pour repenser la croissance organisationnelle. A la suite des travaux de chercheurs tels que ceux du réseau international EMES (www.emes.net), les entreprises sociales désignent le volet le plus entrepreneurial de l’économie sociale et solidaire, rassemblant des sociétés qui développent des activités économiques avec pour mission explicite de résoudre des problèmes sociaux ou environnementaux, et réinvestissent leurs profits en vue d’accomplir cette mission. Les entreprises sociales sont présentes dans divers secteurs et sous diverses formes organisationnelles (associations, coopératives, entreprises à but social, etc.). Ce sont des types emblématiques d’« organisations hybrides », à savoir des organisations poursuivant conjointement différents objectifs et combinant des éléments structurels des entreprises « classiques » et du secteur associatif.

L’exemple des coopératives d’énergie renouvelable

Prenons l’exemple des coopératives d’énergie renouvelable (ou ‘REScoops’), qui permettent aux citoyens de posséder et de gérer collectivement des projets d’énergie renouvelable au niveau local, générant souvent des avantages sociaux. Ces coopératives produisent et vendent une marchandise (de l’énergie) sur un marché concurrentiel, et en parallèle, elles incitent les citoyens locaux à s’impliquer dans la production d’énergie renouvelable communautaire et à prendre des mesures en matière d’efficacité énergétique. En outre, elles défendent un programme plus axé sur l’énergie durable, au niveau tant local que national ou international. Il s’agit par conséquent de formes typiquement hybrides d’entreprises sociales, qui empruntent leur logique et leurs pratiques aux entreprises, aux organisations environnementales et aux communautés locales.

Notre récente recherche, axée sur le cas des REScoops en Flandre, montrent que ces organisations ne mettent pas nécessairement l’accent sur la croissance, mais plutôt sur le « changement d’échelle », à savoir des stratégies visant à maximiser l’impact sociétal, qui incluent la croissance commerciale mais sans s’y limiter. Nos conclusions mettent en évidence un certain degré de croissance commerciale traditionnelle, par exemple l’accroissement de l’effectif, l’investissement dans d’importants actifs de production d’énergie renouvelable, l’expansion géographique et la diversification des activités commerciales (par ex. la vente d’électricité à partir de sources d’énergies renouvelables).

D’autres stratégies s’éloignent plus de la croissance commerciale et visent à diffuser les innovations sociales ou à renforcer l’impact social, par exemple en aidant les ménages pauvres en énergie à réduire leurs factures énergétiques grâce à des économies d’énergie et à des mesures d’efficacité énergétique. Si certaines coopératives penchent plutôt pour la première ou la seconde approche, d’autres allient de toute évidence la croissance (modérée) organisationnelle et la diffusion libre en vue de maximiser l’impact sociétal. Ainsi, une coopérative peut s’engager à la fois à diffuser des technologies novatrices en matière d’énergie durable, et à prodiguer des conseils sur l’utilisation de l’énergie durable à des foyers et à d’autres entreprises.

Au-delà de la simple documentation de la diversité des stratégies au niveau organisationnel, notre étude démontre également l’importance de la collaboration entre les entreprises sociales pour adopter des stratégies complémentaires de développement à plus grande échelle et s’efforcer d’accomplir collectivement leurs multiples missions. De fait, les REScoops flamandes que nous avons étudiées ont développé des collaborations afin d’investir conjointement dans l’énergie renouvelable et éviter toute concurrence directe auprès des personnes désireuses d’être approvisionnées en électricité verte. Ces collaborations existent aussi à plus grande échelle. À titre d’exemple, REScoop.eu, la Fédération européenne des coopératives d’énergie renouvelable, a été créée en 2012 pour promouvoir leur intérêt collectif et agir en tant que garante des valeurs communes partagées par les organisations. Aujourd’hui, elle représente 1 500 organisations issues de treize pays européens.

La collaboration renforce l’impact

Cela fait écho à de récentes études mettant en évidence des approches diverses et originales adoptées par des entreprises sociales pour accroître leur impact social, environnemental et économique, parmi lesquelles la collaboration et la réplication. Ainsi, la célèbre Grameen Bank, fondée par Muhammad Yunus, prix Nobel de la paix, a créé plusieurs organisations affiliées afin de diversifier ses activités et de proposer d’autres voies complémentaires, outre le microcrédit, pour soulager la pauvreté. Plusieurs de ces organisations sont des joint-ventures avec des multinationales, comme Telenor (Grameenphone) et Danone (Grameen Danone Foods).

D’autres entreprises sociales sont restées locales tout en encourageant activement la réplication sur d’autres territoires. C’est le cas de la Park Slope Food Coop, un supermarché participatif et coopératif qui vise à vendre à ses membres de la nourriture de qualité à un prix abordable. Fondée en 1973 à New York, la coopérative limite sa propre croissance afin de préserver son intégration locale. Parallèlement, elle encourage et encadre des initiatives similaires qui voient le jour ailleurs aux États-Unis et en Europe, telles que La Louve à Paris ou BEEScoop à Bruxelles.

De tels comportements collaboratifs ne sont bien sûr pas l’apanage exclusif des entreprises sociales. La collaboration coexiste avec la concurrence dans de nombreux secteurs économiques, comme le montrent les articles de plus en plus nombreux consacrés à la ‘co-opétition’. Si elle reconnait la valeur de la co-opétition, la documentation économique et stratégique a encore tendance à faire l’éloge de la croissance commerciale et n’est jamais à court d’idées pour une croissance intensifiée et plus rapide. Mais le fait est que la plupart des entreprises sont petites et le demeurent.

Ainsi, selon un rapport de l’OCDE publié en 2017, si l’on exclut le secteur financier, plus de 99 % des entreprises de la zone OCDE sont des PME. Une petite taille ne signifie pas nécessairement que ces entreprises ont un faible rayonnement. Bon nombre de petites entreprises œuvrent à augmenter leur impact social ou environnemental sans pour autant augmenter en taille. L’expansion de l’entreprise n’est qu’une des manières possibles d’arriver à accroître l’impact. Le plus souvent, cela s’accompagne d’une volonté de rester ancré au niveau local.

Face aux demandes sociétales croissantes, exigeant des entreprises qu’elles prennent plus de responsabilités dans la protection de l’environnement et la lutte contre les inégalités, l’impératif de croissance commerciale, tel que partagé par certains conseillers ou analystes d’affaires, devrait être remplacé par une panoplie plus vaste de stratégies de changement d’échelle favorisant l’accroissement de l’impact plutôt que de la taille. Au lieu d’être coachées sur comment se développer, les entreprises devraient plutôt être conseillées sur l’exploration de leur potentiel, au plan individuel et collectif, pour étendre leur dimension économique, sociale et environnementale. Les entreprises sociales apparaissent comme une source d’inspiration à cet égard.


Benjamin Huybrechts est professeur en entrepreneuriat et organisation à emlyon business school, campus Casablanca. Ses recherches portent notamment sur les équipes entrepreneuriales et sur la création et la diffusion de nouvelles formes organisationnelles, en particulier les formes « hybrides » issues de dynamiques d’entrepreneuriat social et coopératif. Ses secteurs de prédilection sont le commerce équitable, les énergies renouvelables et le recyclage, avec un intérêt particulier pour l’Afrique.

Plus d’information sur Benjamin Huybrechts:
Sa page ResearchGate
Sa page Academia
Sa page Google Scholar

Pour approfondir :
Bauwens T., Huybrechts B., Dufays F. (2019). Understanding the Diverse Scaling Strategies of Social Enterprises as Hybrid Organizations : The Case of Renewable Energy Cooperatives. Organization & Environment, forthcoming. DOI: 10.1177/1086026619837126.
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