Innover pour transformer : le digital comme catalyseur du changement de paradigme managérial
Ecrit par Edouard Deschamps, professeur en management
Le digital est un puissant accélérateur de la transformation des organisations. Il induit néanmoins un changement de paradigme managérial majeur qu’il est nécessaire d’appréhender.
Un paradigme managérial en mutation
Les organisations contemporaines, quelles qu’elles soient, traversent de profondes mutations tant sur les plans économique, social, politique ou écologique, que sur le plan technologique. L’automatisation de certaines tâches, la collecte massive de l’information et son exploitation, la réduction de l’espace et du temps favorisée par la digitalisation des environnements physiques, la fluidification et l’accélération de la circulation informationnelle et la numérisation des espaces de travail, … autant de facteurs impliquant un changement majeur de paradigme managérial et autant de paramètres, dès lors, à prendre en compte pour les responsables. Ces derniers doivent désormais être en capacité d’appréhender et traiter des problématiques complexes dépassant les frontières de plus en plus ténues de leurs organisations.
Les logiques hiérarchiques traditionnellement verticales laissent place à des modes de fonctionnement plus horizontaux, participatifs et transverses, où le rôle du manager s’estompe au profit de celui d’animateur de relations entre des écosystèmes conjoints et transverses.
Cette capacité d’animation, de mise en relation et de mobilisation d’écosystèmes et de communautés complémentaires et connexes est au cœur même du nouveau paradigme managérial.
Gagner avec le digital
Le digital offre à toute organisation de nouvelles opportunités, non seulement pour accompagner sa transformation, à la recherche d’une plus grande efficience de fonctionnement, mais aussi pour pérenniser son avantage comparatif grâce à une capacité à « faire autrement et plus vite » que la concurrence, en utilisant avec toujours plus d’agilité, d’efficacité et de sécurité le champ supplémentaire d’innovation que constituent l’espace numérique et la maîtrise du temps et de l’information.
Dès lors, la principale ambition poursuivie par une organisation souhaitant se digitaliser réside dans la capacité à gagner avec le digital, sur deux fronts :
· Sur le plan stratégique : où la supériorité concurrentielle doit être préservée, en considérant le digital comme un levier d’innovation et de différenciation décisif ;
· Sur le plan opérationnel : où la recherche d’efficience et d’efficacité pour les collaborateurs reste essentielle et doit être poursuivie, tout en garantissant la performance globale de l’organisation et ses entités.
Innover pour transformer
Foncièrement « numérique », cette révolution — qualifiée de « 3ème révolution industrielle » — implique de réinventer les modes de gestion des organisations afin de les adapter à la nouvelle donne de la transformation du travail :
1. Les organisations doivent accepter de passer d’une économie « du service » à une économie « de l’expérience ». Là où elles proposaient un ensemble de services personnalisés à leurs utilisateurs, il s’agit désormais d’être en mesure de co-construire avec ces mêmes utilisateurs et de les rendre acteurs des solutions dont ils seront les bénéficiaires. Pour ce faire, le collaborateur est désormais mis en situation de partage permanent avec ses pairs. Design Thinking, Peer-working, … sont autant de méthodes novatrices au service de la construction collégiale de solutions face à des irritants ou des enjeux organisationnels communs ;
2. Le « tout numérique » impose une temporalité fortement contrainte. Les cycles dans lesquels les organisations doivent s’inscrire sont désormais extrêmement courts. Dès lors, ces dernières doivent nécessairement passer d’un mode de fonctionnement fondé sur les « processus », plus lourd et contraignant, à un mode de fonctionnement « par l’agilité », plus véloce et souple, mais dans lequel l’imperfection et le droit à l’erreur sont des variables devant être intégrées et admises. De ce fait, là où des programmes de transformation pouvaient — dans certaines organisations — prendre des mois voire des années, il faut désormais penser en jours ou en semaines tout au plus. L’adoption d’un fonctionnement par « petits pas », itératif et agile, favorise l’obtention de gains rapides tout en permettant de réaliser des ajustements permanents dans une logique d’amélioration continue ;
3. Enfin, afin que la transformation opérée soit la plus efficace possible, il est nécessaire d’en accompagner l’appropriation par les managers eux-mêmes. Le passage d’un mode de management « codifié » à un mode de management empreint d’une plus grande ouverture d’esprit est essentiel afin de favoriser l’innovation, la co-construction et in fine la transformation en profondeur de l’organisation.
Le manager, un atout majeur de cette transformation
Les managers — pour qui il s’agissait jusqu’alors de mettre en œuvre des processus et de s’assurer de leur application pour satisfaire les objectifs de performance de l’organisation — doivent désormais innover au quotidien. Pour ce faire, ils doivent, en plus des compétences fondamentales (décider, motiver, mobiliser, faire monter en compétences et former), acquérir de nouvelles compétences stratégiques à même d’accompagner la transformation numérique de leur organisation : maîtrise des fondamentaux et des codes de la civilisation du numérique, agilité dans l’adoption de nouveaux comportements de travail, capacité à expérimenter « avec les autres », intégration au quotidien d’un état d’esprit « design thinking » centré sur l’innovation managériale.
Validation par les usages
Il est courant de penser que la transformation numérique d’une organisation ne se traduit qu’en une simple « numérisation de processus ». C’est négliger l’ensemble des bouleversements profonds qu’elle engendre sur le mode de fonctionnement même de l’organisation, ses processus de travail et les individus qui la façonnent. Les impacts structurels et culturels doivent être pris en considération afin de favoriser une transition sereine vers le nouveau modèle organisationnel.
A ce titre, l’humain doit être au cœur des préoccupations de toute organisation souhaitant se digitaliser. La transformation numérique doit être au service des utilisateurs finaux, guidée par leurs usages et leurs besoins. La valorisation des compétences et des expertises des parties prenantes de l’organisation est une question centrale pour les managers. Ces derniers doivent pleinement comprendre les implications du numérique dans le quotidien de leurs équipes afin d’en accompagner au mieux les changements et de faciliter ainsi la transition vers le nouveau modèle.
La « pensée numérique » au cœur des nouveaux modes de management
La révolution numérique s’exerce et se diffuse dans toutes les dimensions d’une organisation. Par-là même, elle teinte ses valeurs et sa culture et peut parfois remettre en question sa mission, sa vision et ses objectifs. Il est alors nécessaire pour le management de se poser les questions du sens à donner à la nouvelle organisation, de l’ambition qui doit être la sienne, des moyens à mettre en œuvre pour l’atteindre et de la communication à réaliser auprès de ses collaborateurs.
Fortement ancrée dans les usages de la société au quotidien, la « pensée numérique » doit faire partie intégrante des modes d’interaction et de collaboration d’une organisation souhaitant maintenir son attractivité et la fidélisation de ses collaborateurs.
Toute organisation se doit désormais de prendre en compte en compte la révolution numérique majeure qui s’opère, ses implications et les bonnes pratiques qu’elle induit, en adéquation avec les attentes des jeunes générations constitutives de ses forces vives.
Fort d’une première partie de carrière comme consultant puis manager dans le conseil en stratégie opérationnelle, Edouard Deschamps a piloté un ensemble de missions auprès de Directions Générales et Métiers d’acteurs majeurs tant du secteur privé que du secteur public. A ce titre, il les a accompagnées dans la résolution de problématiques stratégiques et organisationnelles complexes (cadrage de transformations digitales, pilotage de réorganisations, structuration de plans stratégiques, mises en conformité réglementaire, optimisations de processus, …). Il a par ailleurs plus spécifiquement développé des compétences en matière de stratégie RH et de marque employeur des entreprises.
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