Management à distance : les enseignements d’une entreprise en “remote-first” depuis 2010.
Dans le cadre de notre projet L’Odyssée Managériale, nous sommes partis à la recherche des meilleures pratiques de management à travers le monde. Lors de notre passage au Brésil, nous découvrons l’entreprise Impulso qui travaille en “remote-first” depuis 10 ans. A travers cette étude de cas, nous essayons de comprendre les clés de réussite du management à distance.
Le Remote-first ou “à distance d’abord”
Le Remote-first est une forme d’organisation qui fait du travail à distance l’option principale. Même si l’entreprise en possède, personne n’est obligé de se rendre dans les locaux pour travailler. Tous les outils, ressources, processus et rituels de management sont donc créés pour fonctionner à distance.
“Il est important de différencier le home office du remote work” nous livre d’entrée Marcio, l’un de nos interlocuteurs. Le home office offre la possibilité de travailler depuis chez soi de manière temporaire et équipé quand le remote permet de travailler de n’importe quel endroit à n’importe quel moment.
L’entreprise Impulso qui nous sert de base de réflexion travaille sur ce modèle de Remote-first depuis près de 10 ans. “Nous utilisons zoom depuis 2014, non pas parce que nous n’avons pas eu le choix, mais parce que ça marche.”
Cette entreprise de 50 salariés met en relation des développeurs de sa communauté (70 000 “impulsers”) avec des entreprises clientes. Actuellement, 150 impulsers travaillent chez des clients et les 50 salariés d’Impulso sont là pour assurer la qualité du service.
L’entreprise est divisée en deux Business Units : le “Network” qui s’occupe de trouver les compétences nécessaires dans la communauté, de transmettre les missions de leurs clients et la partie “Operation” qui s’occupe des fonctions supports et du suivi client.
Nous avons été reçus dans les locaux à Rio de Janeiro par Sylvestre Mergulhão, CEO et fondateur. Remote culture oblige, nous avons poursuivi nos échanges avec deux autres collaborateurs, Marcio (project manager) et Nathalie (support marketing), à distance.
Si le travail peut se faire à distance, quel est le rôle des locaux ?
Selon Sylvestre, l’objectif des locaux est d’illustrer leur culture digitale dans un espace physique et non l’inverse. Les bureaux jouent davantage le rôle d’un lieu de vie et de socialisation que celui d’un endroit où travailler.
L’agencement de leurs locaux sous la forme d’un appartement nous a interpellés. On y trouve une cuisine, un salon, un dortoir et une salle de bain. Nous avons compris que les locaux étaient fréquentés par 10% des salariés au quotidien et que tous les autres ne venaient que de manière exceptionnelle.
C’est le cas de Marcio qui s’est rendu à Rio une fois, pour y passer quelques jours “J’avais dormi là-bas et j’avais adoré passer ce moment avec mes collègues, c’est une étape à franchir, mais dormir dans la même pièce, ça crée des liens”. Dès que la situation s’apaisera, il y retournera. “Je pense que le juste milieu c’est de se rendre au bureau tous les trois mois pour rencontrer de nouvelles personnes et entretenir nos relations”.
Focus sur plusieurs pratiques inspirantes d’Impulso
Impulso utilise l’outil développé par Zapier qui permet de lier les applications Slack (plateforme de communication collaborative) et Trello (outil de gestion de projet en ligne). Si, par exemple, un nouveau collaborateur entre dans l’entreprise, il sera directement connecté à tous les canaux qui le concernent sur slack et les différentes équipes (finance, juridique, onboarding…) recevront des nouvelles cartes sur Trello pour créer sa fiche de paie, son contrat, organiser ses premières semaines…
La raison d’être de l’entreprise brésilienne est la suivante “Nous sommes satisfaits dès que le travail est considéré motivant et productif pour toutes les parties prenantes de la mission”.
Pour y répondre, ils ont mis en place des “cartes de soft skills”. Chaque développeur possède une carte qui dresse sa personnalité, ses points forts et ses défauts. “Un talent, n’est que le match réussi entre une personnalité, ses compétences et un poste” nous dit Sylvestre en nous expliquant que le travail d’Impulso est centré sur la relation développeur/client.
À chaque nouvelle mission, une équipe est dédiée à la réalisation d’interviews pour comprendre la culture de l’entreprise cliente. Certains de leurs développeurs ont besoin d’un environnement hiérarchique pendant que d’autres préfèrent être plus libres. Une fois la mission allouée, l’équipe de Marcio s’occupe de suivre la relation entre le client et le développeur. L’objectif est de maintenir un feedback continu.
En interne, Impulso n’utilise que Slack pour communiquer, les mails sont réservés pour traiter avec les clients. Ils ont 12 canaux principaux, divisés en sous-canaux sur des sujets plus précis. Nous nous sommes intéressés au canal “Give me Stars”, celui-ci permet simplement de dire “merci” à un collaborateur. Nous avons été surpris par la quantité d’emojis présents dans les messages et la fréquence de ces “merci” (entre 2 à 3 par jour).
Nathalie nous livre : “nous abusons de stickers et d’emojis pour rendre la communication la plus expressive possible”.
Nos enseignements
Ils organisent, depuis toujours, des “apéros zoom” qui sont des moments attendus par tous et qui fonctionnent très bien ici. Impulso est un exemple d’entreprise à distance qui fonctionne très bien et certaines des pratiques sont applicables seulement parce que leur culture d’entreprise s’est construite sur des relations à distance.
Cette organisation est intéressante dans son fonctionnement puisqu’elle fait partie des rares rencontrées qui n’ont pas été directement impactées par le covid-19. Les avantages du remote work sont nombreux. Pour l’employé, on notera la flexibilité horaire et géographique de son travail. Pour l’entreprise, cela permet d’apporter de la diversité dans ses équipes, d’attirer les meilleurs talents sans contrainte de lieu et de réduire les coûts liés au bureau.
Les interactions sociales se trouvent tout de même diminuées et de moins bonne qualité. Les collaborateurs doivent veiller à se déconnecter pour ne pas se laisser envahir 24h/24h par leur travail. Côté organisation, il sera plus compliqué de créer une culture d’entreprise et de développer un sentiment d’appartenance.
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Thibaud & Romain, L’Odyssée Managériale
