Freelancing et management : Repenser l’accès aux talents
Pourquoi c’est encore plus important de travailler avec les meilleurs
Pour les entreprises et les managers, la montée des freelances implique de nombreux changements. Il n’est plus possible d’organiser le travail comme à l’époque du fordisme. Il n’est plus possible de manager de la même manière. Les freelances poussent à une transformation radicale du management qui concerne aussi tous ceux qui restent salariés. C’est l’objet d’une étude réalisée avec Malt (ex-Hopwork), à paraître en janvier 2018.
Dans la première partie de l’étude, je m’interroge sur la manière dont les entreprises doivent repenser l’accès aux talents. Pendant longtemps, les meilleurs profils choisissaient des institutions sélectives et prestigieuses pour se mettre en valeur. Mais aujourd’hui, les entreprises habituées à attirer les meilleurs profils ont plus de mal à les recruter. Car pour les meilleurs, il existe désormais d’autres modèles pour se mettre en valeur (le réseau, la réputation en ligne, etc.). Dans un monde en mutation constante, la capacité à se réinventer au quotidien devient fondamentale. Les meilleurs profils sont les plus résilients et les plus innovants. Donc, de plus en plus, les meilleurs se trouvent parmi les freelances. Voici quelques explications.
La guerre des talents s’amplifie
Rares sont les entreprises qui ne se plaignent pas d’avoir des difficultés à recruter les talents dont elles ont besoin. “Comment faire pour trouver la perle rare ?” est l’une des questions les plus fréquemment posées dans le monde des recruteurs. On pourrait penser que cette complainte, qui ne date pas d’hier, fait simplement partie du jeu du recrutement. Mais certains signes suggèrent que les difficultés vont croissant. Même en présence d’un taux de chômage élevé, la “guerre des talents” est bien une réalité pour les entreprises.
La pénurie est particulièrement visible dans les filières scientifiques. Comme l’écrit Elie Cohen, économiste, directeur de recherche au CNRS et professeur à Sciences Po, “je crains une pénurie massive d’ingénieurs en Europe. Dans tous les métiers traditionnels d’ingénieur, et dans le numérique et les sciences de la vie. On n’a pas pris la mesure des besoins”. Selon une étude du Boston Consulting Group, la plupart des pays vont être confrontés à un cruel déficit de talents d’ici 2030. L’étude mentionne le cas de l’Allemagne, déjà confrontée aujourd’hui à une pénurie, qui manquera de 2,4 millions de travailleurs d’ici 2020 et de 10 millions d’ici 2030.
Dans l’économie numérique, recruter est déjà difficile. La pénurie concerne avant tout les ingénieurs au sens strict. Mais elle touche aussi l’ensemble des métiers transformés par le numérique, comme le marketing, la communication, le recrutement, etc. Par ailleurs, il est difficile de prédire de quels talents on aura besoin à échéance de cinq ou dix ans. Certains métiers de demain n’existent pas encore. Il est devenu impossible d’établir des “plans de recrutement” sur plusieurs années.
PME, grandes entreprises et ESN (entreprises de services du numérique) souffrent donc de devoir recruter dans un marché de plus en plus tendu. Recruter les talents, notamment à la sortie des grandes écoles, requiert de plus en plus d’énergie et de créativité. Les entreprises se plaignent du fait que “la France ne forme pas assez d’ingénieurs”, comme l’explique Jacques Adoue, directeur des ressources humaines de Cap Gemini, qui embauche entre 2 500 et 4 000 collaborateurs qualifiés par an, mais peine à séduire les plus talentueux. Jacques Adoue a monté une cellule de “sourcing”, composée de sept recruteurs à temps plein, qui scrute les réseaux sociaux et autres sites Internet pour détecter les meilleurs talents.
L’inadaptation des formations initiales est une partie du problème. Mais un autre problème, beaucoup moins bien compris par les décideurs, est l’attractivité des organisations traditionnelles pour les jeunes diplômés. Ceux-ci sont toujours plus nombreux à choisir de travailler dans une startup, créer leur propre entreprise ou se mettre à leur compte en freelance. Parmi les ingénieurs informatiques qui auraient pu rejoindre une ESN, nombreux sont ceux qui choisissent désormais de se mettre à leur compte pour vendre directement leurs services à leurs clients. Ils échangent la sécurité que leur offrent ces recruteurs traditionnels contre la liberté de choisir les missions dans lesquelles ils veulent s’investir.
Dans l’étude Malt-Ouishare sur les freelances publiée cette année, 97% des développeurs informatiques ont affirmé avoir choisi leur statut d’indépendant. Très sollicités sur le marché du travail, ils ont appris à imposer leurs conditions de travail aux entreprises, qui doivent leur accorder plus d’autonomie et de flexibilité si elles veulent faire appel à leurs services. Ils ont en particulier été les premiers à demander à travailler au moins partiellement à distance. Les outils de travail collaboratif, comme Slack et Github, ont d’abord servi ces travailleurs “avant-gardistes” que sont les développeurs. Aujourd’hui, cette approche défrichée par le monde de l’informatique commence à concerner aussi les autres profils…
Travailler avec les meilleurs devient de plus en plus critique
Dans chaque métier en tension, qu’il s’agisse des métiers de la data science ou ceux du développement sur mobile, les inégalités entre travailleurs, notamment chez les freelances, restent paradoxalement fortes. Ceux dont la réputation est excellente se voient de plus en plus sollicités et peuvent augmenter leurs prix. D’autres, à la réputation moins flatteuse, ont du mal à tirer leur épingle du jeu sur un marché qui devrait pourtant leur être favorable — le plus souvent, ceux-là n’ont pas développé les compétences pour se positionner sur le marché et vendre leurs services.
De plus en plus, on parle de marché “winners-take-all” (les meilleurs raflent la mise). D’un côté certaines prestations se “commoditisent” via des plateformes qui recourent à des travailleurs offshore : grâce à elles, les entreprises peuvent avoir accès à un grand nombre de services à bas prix. De l’autre, les “stars” tirent profit de leur réputation et de leur réseau et peuvent se permettre de facturer plus cher. Comme l’expliquent Erik Brynjolfsson et Andrew McAfee dans Le deuxième âge de la machine : travail et prospérité à l’heure de la révolution technologique, “les plus grands gagnants sont les stars et les superstars”.
“Les clients se préoccupent beaucoup de la performance relative : même une différence minime de compétence, d’effort ou de chance peut produire des différences de revenus considérables”. (Brynjolfsson et McAfee)
Les effets de réseau, de plus en plus présents dans l’économie, ont tendance à amplifier ce phénomène. Sur les marchés de “superstars”, un petit nombre d’individus accaparent une part disproportionnée du marché. “La différence entre le numéro 1 et le numéro 2 est plus grande que jamais”, écrivent encore Brynjolfsson et McAfee. Pour les travailleurs, en particulier les freelances, cela veut dire que réseau et réputation n’ont jamais été aussi déterminants.
Pour les entreprises, développer le meilleur produit ou le meilleur service est la clé de la survie. Dans notre économie plus numérique, les effets de réseau sont toujours plus puissants et la qualité de l’expérience proposée par l’entreprise détermine la capacité à nouer des liens privilégiés avec les individus et à collecter leurs données. Les entreprises qui refusent de se positionner de la sorte s’expose à un risque critique : devenir une “commodité” à la merci des géants du numérique — comme ce qui s’est historiquement produit pour les chaînes d’hôtellerie, progressivement soumises au pouvoir de marché des géants du numérique que sont Booking, Expedia ou même Airbnb. Pour éviter d’être marginalisé dans sa chaîne de valeur, il faut développer les meilleurs produits et les meilleures applications ; il est donc critique d’avoir accès aux meilleurs talents.
“La somme des prestations de chanteurs médiocres ne fait pas de la belle musique. Le talent n’est pas une commodité que l’on peut acheter en gros et combiner de manière à obtenir le plus haut niveau. Il y a une prime au meilleur. Si vous êtes sur un marché où le client a accès à tous les talents, il choisira le meilleur. Même si la différence est minime entre le premier et le deuxième, le premier raflera l’essentiel du marché. (…) A l’instar des acteurs et des musiciens, un nombre toujours plus grand d’individus est en concurrence avec les rock stars de leur secteur.” (Cal Newport, Deep Work, 2016)
Qui / où sont les meilleurs ?
Le statut et la qualité d’un candidat ont longtemps été associés à l’institution ou l’entreprise qui le recrutait. Cette course au prestige commençait dès les études. La sélectivité de l’université reste d’ailleurs un signal puissant pour les recruteurs. “Harvard a accepté 5,8% des candidats pour la promotion 2017”, peut-on lire dans la presse, “mais, avec un taux d’admission de 5,69% pour la promotion 2017, l’université de Stanford est plus sélective que Harvard” ! Tout se passe comme si le prestige de l’institution dépendait avant tout de sa sélectivité. On observe un phénomène similaire en France, où les grandes écoles les plus sélectives sont encore régulièrement placées en tête des classements nationaux.
Jusqu’à une date récente, la course au statut se poursuivait dans les entreprises. Celles qui recrutaient les étudiants des universités les plus sélectives et celles dont la sélectivité du recrutement était la plus forte (nombre de candidats élevés par rapport au nombre de recrues) offraient le plus de prestige. Elles envoyaient aux futurs recruteurs un signal fort sur la qualité du candidat. Cela a longtemps bien fonctionné pour les grands cabinets de conseil en stratégie par exemple (Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Bain & Company).
Même une entreprise numérique à l’histoire plus récente comme Google s’est longtemps vantée d’être très sélective, comme l’explique l’ancien directeur des ressources humaines de Google, Laszlo Bock, dans son livre Work Rules: Insights From Inside Google That Will Change the Way You Live and Lead. Il y montre que la sélectivité reste pour Google un élément fort de la marque employeur. En étant très sélective, Google garantit à ses recrues une sorte de rente de prestige :
“Nous avons recruté en moyenne 5 000 nouvelles personnes par an. Pour y parvenir, nous avons étudié entre un million et trois millions de candidatures chaque année. Cela signifie que nous avons sélectionné 0,25% des candidatures reçues. A titre de comparaison, Harvard recrute environ 6% des candidats. C’est difficile d’entrer à Harvard, mais c’est à peu près 25 fois plus facile que d’entrer à Google !” (Laszlo Bock)
Malheureusement pour ces institutions (universités et entreprises), ce modèle n’est plus soutenable. Plus la sélectivité est forte, plus le recrutement représente un goulot d’étranglement coûteux. Comme il est impossible de consacrer suffisamment de temps à l’examen de chaque candidature, le processus est nécessairement lent et bureaucratique. Il devient donc impossible d’être agile dans ses recrutements. On a tendance à faire des choix plus conservateurs et à passer à côté des profils originaux. Le biais “malthusien” du recrutement sélectif provoque un désalignement entre l’objectif du recruteur (être sélectif) et celui de l’organisation (avoir les bons profils nécessaires au succès des activités stratégiques).
Bien sûr, la sélectivité comme symbole de prestige ne disparaîtra pas du jour au lendemain. En revanche, de nombreux signaux suggèrent qu’elle est en déclin rapide. Beaucoup d’institutions prestigieuses ne parviennent plus à recruter comme avant : elles ne sont plus aussi attractives pour les jeunes générations. Surtout, il existe aujourd’hui des modèles alternatifs de statut et de prestige : la taille du réseau, l’influence et la réputation en ligne, les recommandations des anciens employeurs, les accomplissements professionnels que l’on peut rendre visibles sur Internet (par exemple, via un blog).
Enfin, dans un monde où l’innovation est devenue une vertu cardinale, l’agilité, la résilience et l’esprit d’entreprise deviennent des qualités de plus en plus critiques. La capacité à faire des connexions entre les individus (l’inclusion) devient plus essentielle que la capacité à exclure les individus pour générer du prestige (l’exclusion). Comme l’écrivent Reid Hoffmann (fondateur de LinkedIn) et Ben Casnocha dans The Startup of You, “vous grandissez et vous vous construisez à mesure que le monde change. Il ne s’agit pas de ‘trouver’ son identité’, mais de la faire émerger.”
Pour moi, cette notion de résilience est fondamentale. (…) C’est de notre résilience que dépend notre employabilité future. Or, beaucoup de salariés ont arrêté d’apprendre. Ils sont dans une situation de dépendance vis-à-vis de leur employeur. Cette dépendance est devenue toxique dans un monde ultra-changeant où l’on doit apprendre tous les jours. Combien d’heures avez-vous consacré à apprendre quelque chose de nouveau cette semaine ? Quelle part de votre réseau est extérieur à votre entreprise ? Depuis combien de temps êtes-vous dans l’entreprise (ou le groupe) ? (Aymeril Hoang, Directeur de l’Innovation à la Société Générale)
De plus en plus, les travailleurs les plus talentueux préfèrent se mettre à leur compte et cultiver leur résilience plutôt que de rejoindre une organisation de manière exclusive. C’est déjà le cas dans les domaines de l’informatique et du numérique en général : avec le développement de l’open source, les développeurs informatiques construisent leur réputation sur des plateformes comme GitHub, plutôt que par l’intermédiaire de leurs employeurs. Mais de plus en plus, la tendance des “meilleurs” à devenir freelance s’étend à d’autres domaines. Si elles veulent continuer à attirer les meilleurs profils, les entreprises doivent donc renouveler la manière dont elles appréhendent l’accès aux talents. Pour se réinventer et se transformer, les entreprises dépendent de plus en plus de ces individus qui ont appris eux-mêmes à se réinventer dans leur vie professionnelle au quotidien.
“On assiste en quelque sorte à un retour des “sublimes”, ces ouvriers émancipés du XIXème siècle, hyper qualifiés et très recherchés, qui étaient maîtres de leur mobilité et de leurs engagements. Ils n’admettaient de travailler que pour une durée qu’ils fixaient eux-mêmes et ils choisissaient leur patron. Certains freelances, hyper-spécialistes ou pas, sont devenus des stars. Ils sont les meilleurs dans leur catégorie. Les entreprises en sont dépendantes, de la même manière que, dans le secteur industriel, elles peuvent être très dépendantes de leurs sous-traitants.” (Denis Pennel, président de la World Employment Confederation, auteur de Travail, la soif de liberté).
Qu’est-ce qui nous fait travailler ensemble ? Cette question appelle de nouvelles réponses dans une économie où les freelances montent en puissance. L’inspiration de Malt, c’est une vision forte de l’empowerment au travail. Nous sommes convaincus que les freelances sont comme des éclaireurs pour tous les autres travailleurs … et qu’ils peuvent aider les entreprises à se transformer.
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