從 EPAI 理論看人格特質與組織的適配

前幾天在某個 podcast 節目中（應該是 My First Million）聽到 EPAI 這個概念，覺得很有趣，今天一早起床就去找了原創者 Bill Gross 的演講以及一些延伸討論。

​我認為這個概念很易懂，且隨著歷練增加，感受與理解也會更深。果然任何一種好理論都是這樣的，就算是學術觀點也是如此。​

​此外，我認為 EPAI 不只適用於規劃公司人力以及自評個人屬性，更重要的是可以幫助找到「適配」。適配是我這幾年發現最重要的一件事，不論是關係或職場，最適配的組合永遠可以產出最好表現。​

什麼是 EPAI？

​EPAI 的提出者是 Idealab 的創辦人 Bill Gross。Idealab 是最早做「新創孵化器」的代表之一，早在 1996 年起就開始扶植新創，校友中有超過 40 家公司上市，且有趣的是當中絕大多數最後都被收購了。​

​EPAI 是四種個人特質的縮寫，分別是：​

• ​Entrepreneur （創業者）：探索並「想」出全新點子的人​
• Producer （製造者）：把點子「做」出來的人，熱衷於製作與銷售產品，並與顧客接觸以取得回饋
• Administrator （管理者）：把製造流程「管」好的人，熱衷於規劃與建立規章
• Integrator （整合者）：凝「聚」上面三種人，能夠在情感層面處理好人跟人之間的歧異。​特別強調情感層面是因為上述三種人的世界觀都截然不同，各自擁護的事實也不一樣，因此必須從情感層面著手。​

​上述四種特質很淺顯易懂，我相信很多人一定也能從 MBTI、RiTE 等職場人格測試中看到相似之處。​

​不過，EPAI 吸引我的地方不是因為它能當一個「分類帽」，而是它是 Bill Gross 在看過上百間新創公司的興衰後所得出的實務性理論。​

​職場人格測驗很多時候像是「分類帽」，做過很多次類似測驗後，我的心得是其對個人而言的效用很像星座命理：給已經發生在自己身上的事情找個可接受的答案。​

​如同 RiTE 等測驗，EPAI 同樣強調「每個人都是 EPAI 四種特質的組合」，沒有人只有一種，但有強弱之分。例如，新創公司的創辦人通常在 E 這點上比較突出；公司內的行政主管在 A 這點上比較突出。​

EPAI 與公司生命週期的適配

EPAI 對我而言更有啟發性的地方在於「生命週期」。​

​一間公司的開始一定需要 E（創業者）。近年來不知道為什麼，很常在網路上看到有人會悻悻然地說「點子不值錢」。我自己很深的感受是：沒有點子就無法啟動任何事。​

不檢討別人、以我自己為例，我就很難發自內心想到什麼「覺得超讚且一定要做」的點子。E（創業者）需要的不只是想點子的能力，更多時候我認為還需要勇氣。​

​但說到勇氣，我有更進一步的心得。勇氣怎麼來？大概只有兩種情況：沒什麼好失去，以及失去了也沒什麼。​

​前者就是幾年前人人都在談的「狼性」（雖然這個詞真的誤解了狼），後者就是不少人不以為然的「有錢人創業」。​

​一個好的 E（創業者）必然是有能力想點子，同時又有勇氣去啟動。​

​但，光有點子絕對不夠，點子必須成為產品。就算只是把點子變成書，也要有人寫啊。因此，在公司的最早期，一定同時需要 P（製造者）。​

​同樣，不檢討別人、以我自己為例，我就是一個非常 P（製造者）屬性的人，這點可能也呼應我的人類圖屬於「顯示生產者」吧。​

​若要用一句話形容 P（製造者）屬性的核心動能，我想就是一句話：​

​Get things done. (把事情幹了)​

​自從幾年前因緣際會一隻腳踩進了新創圈，不下百人問過我「有沒有要創業」，給出的回答總是：「我不是劉備，最多當個關羽或諸葛亮。」​​今天就能用更清楚的方式表達：我是個 P（製造者），當不成 E（創業者）的。​

​此外，延伸 Bill Gross 一句話帶過、但我認為超級重要的關鍵：P（製造者）必須能理解 E（創業者）的想法，且雙方之間要有信任。​

​「理解」與「信任」是兩回事，雖然彼此有相互（reciprocal）關係，也就是理解會強化信任，反之亦然。​

​P（製造者）若無法理解 E（創業者），則會很努力地做出完全不相干的事物。然而，若雙方之間不存在信任，則理解能力也無從獲得提升。最後的下場往往是 E（創業者）總是抱怨：​

​「為什麼團隊總是做不出我想要的東西。」我想很多人應該對此很有感。​

​緊接著，當公司開始成長，就得開始加入 A（管理者）屬性的人，因為世間的常態就是事情越多、效率就越差、耗損也越多。​

​至於什麼時候要開始找 A（管理者）的人呢？Shaan Puri 給了一個很簡單的判準：「當你找到 PMF（product-market-fit）的時候。」​

​A（管理者）最常與 P（製造者）起爭執，後者的經典發語詞應該是：「你讓我很難做事。」至少我以前真的很常講這句話。​

​但從 A（管理者）的角度，他關心的不是你做了什麼事，而是你「怎麼」做事，以及做事方法可能造成的耗損、甚至風險。​

​有趣的是，很多時候是 E（創業者）去找 A（管理者）進來箝制 P（製造者）。一間公司不可能沒人做產品，但也不可能讓做產品的人永遠自顧自地做產品。不過，當 E、A、P 齊聚後，不合的火花也就越常擦撞出來。​

整合的重要性

​此時就輪到 I（整合者）發揮了。一言以蔽之， I（整合者）就是俗稱的「人緣好的人」（people person）。我花了很多年的時間才搞懂「人緣」是什麼。人緣好的基礎不只是因為「很有用」，更多時候是因為「人很好」。​

​什麼樣的人會讓人感到「人很好」？我認為有三個操作型要件。​

​第一，聆聽。聽比說還多的人通常人緣不會太差。​

第二，從情感／情緒面下手。​

​第三，無負擔。沒人想跟「麻煩精」交朋友，這個麻煩指的是情緒上的麻煩。一個情緒不穩的人很難有好人緣；反之，看起來無憂無慮（但卻又能苦你所苦）的人大家都想親近。​

​P（製造者）與 A（管理者）之間也需要 I（整合者），否則雙方只會越戰越烈。但 E（創業者）更需要 I（整合者），因為他通常很苦：需要 P（製造者）但又不見得喜歡他，找 A（管理者）來制衡但又覺得很麻煩，三個人吵起架來更是勞心傷神。​

​所以不難理解為什麼 E（創業者）的身邊最後總會留一群你看不懂實質產出到底是什麼、但卻又備受重用的人。​

​Bill Gross 甚至直接明講：「看過這麼多家成功與失敗的公司後，我發現最重要的關鍵因素是有沒有好的 I（整合者）。」​

​一間公司一開始的點子可能真的很爛、執行也不到位，但若團隊中有好的 I（整合者）、或是核心成員中有人具備良好的 I（整合者）特質，則更有機會齊心協力將爛點子打磨成好點子。​

​因此，在各角色特質的生命週期圖中可以看到 I（整合者）的價值雖然較晚發揮，但沒有衰退趨勢。​

​最近幾年 Simon Sinek 說的「無限賽局」（infinite game）一詞很受歡迎，我認為 Bill Gross 如此強調 I（整合者）的重要性，背後或許也是基於相同原因。

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