Planificación de escenarios: por qué aplicarla al desarrollo de productos
Una valiosa herramienta colaborativa y creativa que, desde la incertidumbre, nos permite imaginar futuros posibles para armar estrategias y posicionar compañías o productos.
A mediados de 2018, tuve la oportunidad de liderar por tercera vez el taller de de Planificación de escenarios en el Diploma de Innovación y Banca digital de la Universidad de Chile. A partir de esas experiencias, armé este resumen de la metodología, en la que comparto algunos tips para su aplicación y reflexiono sobre cómo tiene sentido incorporarlo dentro de las dinámicas que realizan los equipos dedicados al desarrollo de productos o Experiencia de usuario.
¿Qué es la Planificación de escenarios?
Es un proceso de construcción de múltiples futuros que se usa como base para la definición de estrategias. Es una técnica que nació en los años 70 que ayuda a las organizaciones, individuos — y equipos— a enfrentar la incertidumbre del futuro, cercano o lejano, de mejor manera.
Su objetivo es crear un framework común para razonar estratégicamente, que incentive la diversidad de pensamiento sobre los cambios externos y las oportunidades que se puedan presentar para una industria o producto particular. En este sentido, es muy útil como ejercicio para los equipos que trabajan en la generación de productos porque nivela las expectativas y el alcance de un proyecto, permitiendo que las personas se posicionen en un presente y “sueñen” el crecimiento de un producto hacia el futuro.
El ejemplo más usado para explicar la Planificación de escenarios es su aplicación en Shell, cuando dentro de la empresa decidieron plantearse 2 preguntas que, en 1971, eran poco probables: ¿Qué pasa si el consumo de combustible disminuye? y ¿qué pasa si el precio del petróleo deja de subir? Pararse frente a estas dos disyuntivas le permitió a Shell estar preparada ante la Guerra del Golfo y sobrepasar la crisis del petróleo que afectó al mundo en los 80s.
Fases de la Planificación de escenarios
Paso 1: Recolección de información
Para partir, hay que rayar la cancha. En esta etapa se definen las bases del análisis que se llevará a cabo, en la que se definen los límites de problema y los tiempos, y además se investiga lo que está pasando alrededor de la compañía.
- Identificar el problema clave: ¿Cuál es el dolor que tiene tu compañía? ¿Qué preguntas sin respuesta existen dentro de la empresa?¿En qué áreas existen altos niveles de incertidumbre?
- Elegir un horizonte de tiempo: ¿A cuántos años quieres hacer los escenarios? Se debe plantear si se quiere hacer el ejercicio a 5, 10, 20, 30 años o más, dependiendo del tiempo en el que deberíamos estar preparados para los cambios que vendrán.
- Identificar tendencias claves e incertidumbres en el contexto exterior: ¿Qué eventos, cuyos resultados son inciertos, afectan significativamente nuestros temas a nivel compañía? Esto es a escala política, económica, tecnológica, legal o societal. Aquí es necesario hacer una investigación de tendencias de la categoría de industria en la que se esté trabajando, y de temáticas generales que impacten a todos por igual e impliquen gran incertidumbre. Por ejemplo, durante los talleres revisamos qué pasaba en la industria de la banca con temas que sólo le afectaban a ella, como blockchain, fintechs, y transacciones sin pago. También estudiamos tendencias mundiales, como la inteligencia artificial, los nuevos movimientos activistas, viajes espaciales y el aumento de la población mayor de 65 años, entre varios temas más que afectan a muchas categorías diferentes.
De esta etapa, los equipos deben obtener una afirmación clara que plantee el problema, el horizonte de tiempo y un listado de tendencias que impacten a la problemática.
Tips:
- Dependiendo de la industria en la que se realice la planificación de escenarios, recomiendo hacer el ejercicio a 10 años, para que los participantes puedan realmente imaginar algo de lo que no tienen visión. Es más probable pensar dónde estaré en 5 años que en 10 ¿o no?
- Forzar al grupo a pasar sus límites, a imaginar con muchas ganas. Es mejor que se pasen (sobrepredicción) a que piensen que nada va a cambiar.
Paso 2: Estructuración del escenario
- Priorizar las tendencias: del listado realizado en la fase anterior, se debe crear un ranking con las que más afecten al problema, es decir, las que provoquen mayores cambios o modifiquen positiva o negativamente la problemática; incluso podrían hacer ésta desapareciera. La tendencia nº 1 debe ser la que tiene mayor impacto.
- Elegir los puntos de pivote entre 2 tendencias: en la versión simple de esta etapa se debe, con dos tendencias del listado, crear 4 cuadrantes por medio de 2 ejes, uno X y otro Y. Acá hay que identificar los mundos extremos (positivos y negativos, y no buenos o malos) que armarán los 4 espacios donde se desarrollarán historias.
En esta fase, los grupos deben conseguir identificar las tendencias que más impactan o son más importantes en el desarrollo del problema. Deben ser capaces de construir una matriz en la que — con el problema en el medio — se puedan generar puntos de contrapunto. Por ejemplo, si se va a analizar cómo afecta una tecnología específica, los extremos serían mayor o menor influencia de esa innovación en un problema Z. Otros extremos podrían ser el aumento o disminución de regulaciones o libertad versus restricción de venta de un producto.
Paso 3: Redacción del escenario
Un escenario es un futuro posible. No es un pronóstico. Su idea principal es poder plantear un futuro dentro de los límites de lo que es posible. En él todas las incertidumbres son iguales, pesan lo mismo y nos muestran un nuevo estado, una nueva realidad.
Cada uno de los escenarios construidos debe tener una narrativa, una historia que lo haga único y que permita que los miembros de la organización lo identifiquen, se sensibilicen con él y puedan promoverlo internamente.
- Generar detalles de los futuros posibles: dentro de cada cuadrante formado por los ejes X e Y, se deben crear historías vívidas con nombre propio que describan la esencia de lo que ocurrirá en ese futuro posible. Las narraciones deben ser fáciles de entender y recordar, además de proveer percepciones de la pregunta que intentan resolver. Es necesario que sean realmente realmente posibles, lógicas, diferentes entre sí y generar un desafío para la organización — o para un producto — .
En la redacción es útil ocupar técnicas periodísticas, como las 5 Ws — Qué, Quiénes, Cuándo, Dónde y Por qué — , para describir quiénes estarán involucrados en este nuevo mundo.
Cada escenario debe ser evaluado por su consistencia y posibilidad. La idea es que nos permita ver más alternativas a un problema, pero sin caer en la ciencia ficción. Deben poder responder ¿cómo el planeta llegó de aquí (hoy) a acá (futuro posible)?
Tip:
- Al momento de otorgarle nombre a los escenarios, atrévanse ocupar frases ya conocidas, nombres propios de series o personajes de películas. Un grupo de alumnos usó el título “El Halcón milenario” para representar una maquinaria que estaba vieja pero que funcionaba, y resultó ser muy revelador del escenario. La idea es que sean recordables y reconocibles.
Luego de la redacción de los escenarios, es necesario contrastarlos. Esto significa volver a la problemática inicial buscando implicancias, vacíos y vulnerabilidades.
Paso 4: Usar los escenarios
La siguiente actividad es el uso práctico de los escenarios. Los grupos o los participantes individualmente deben compartir los detalles levantados en las fases anteriores dentro de sus equipos de trabajo. Esta etapa no se alcanza a hacer en el taller, por tiempo y modalidad del diplomado.
Cada persona puede armar su propio taller. Para hacerlo, a grandes rasgos, debe:
- Seleccionar a los participantes y armar grupos de trabajo
- Facilitar que los participantes descubran hitos que se acercan o alejan de los escenarios escogidos
- Usar los escenarios para identificar capacidades y evaluar estrategias ganadoras
La idea es que cada uno de los asistentes se convierta en un agente de cambio dentro de su organización y evangelice en el uso de los escenarios que se armaron en la sesión.
¿Por qué usar la Planificación de escenarios en el desarrollo de productos?
Al ser un framework que se utiliza para el armado de estrategias a nivel de compañías o corporaciones, también sirve como una bandera interna para levantar alertas e impulsar innovaciones desde dentro de las organizaciones.
Como periodista y UX, la planificación de escenarios me hace mucho sentido porque es una herramienta de comunicación, de orden y permite el análisis de un producto actual. Por otro lado, como jefa de proyectos y Product owner, me sirve para salir del “hoy”, me obliga a ser creativa, a mirar el mercado y las tendencias, y a pensar qué va a pasar con mi producto si no estoy atenta.
Esta bandera la pueden tomar tanto equipos como individuos a cualquier escala. Cuando en áreas de desarrollo de productos somos parte de procesos de Transformación digital, todos estamos obligados a tomarla, mostrarla y defenderla. Hacer un ejercicio de planificación de escenario nos ayuda como diseñadores de experiencia a estar atentos, con la mente abierta, y — a pesar de volvernos locos con la producción del día a día — a tener un ojo mirando hacia afuera el contexto cambiante en el que se desarrolla nuestro producto.
La planificación de escenarios se utiliza para levantar alertas e impulsar innovaciones desde dentro de las organizaciones. Esta bandera la pueden tomar tanto equipos como individuos a cualquier escala. Cuando estamos inmersos en procesos de Transformación digital, todos estamos obligados a tomarla, mostrarla y defenderla.
Es una herramienta colaborativa
Permite que un grupo de personas imagine, debata y se ponga de acuerdo en una decisión que depende de un futuro incierto. La conversación que se genera incentiva el levantamiento de percepciones y hallazgos que luego servirán para tomar decisiones. La planificación de escenarios permite pensar fuera de la organización para dar soluciones desde adentro.
Crea un lenguaje común en un grupo diverso
Estimula la participación de un equipo en un proceso de recolección, discusión y análisis, lo que permite la construcción de un lenguaje común y un conocimiento compartido y parejo.
Genera sensibilidad para revelar la naturaleza del futuro
Ninguno de nosotros tiene la capacidad de adivinar lo que va a pasar, pero si estamos dispuestos y trabajamos en ambientes sensibles al cambio, estaremos preparados para que, al momento de imaginar qué puede pasar con un proyecto, sea más fácil entrar en ese espíritu creativo.
Construye awareness de las tendencias y los cambios
Mirado desde la área de Experiencia de usuario, una vez aplicado este tipo de ejercicio, como diseñadores de experiencia quedamos en excelente pie para poder hacer muchas investigaciones que nos muestren data de estas tendencias. La conciencia de los futuros posibles genera a su vez hambre de datos, porque la información da seguridad para tomar decisiones.
Estimula pensar fuera del futuro aceptado
Esto no se da mucho en las compañías que creen saber mucho de su negocio. Cuando ya sabemos todo lo que hay que saber, es difícil crear una cultura interna que plantee desafíos de innovación. La planificación de escenarios, al ser un ejercicio creativo, te obliga a imaginar dentro de los límites de la realidad.
Permite ver alternativas antes de “pegar el salto”
Y esto es muy importante a la hora de gestionar un proyecto. Tener varias opciones, analizadas, estudiadas, con sus pros y contras, es vital para el desarrollo de un producto. Siempre las cosas pueden fallar y cambiar. Estar atentos a las tendencias nos permite dar ese salto con más certezas que incertidumbres.
Muestra espacios de innovación
Al hacernos la pregunta “¿cómo llegamos desde la actualidad a este futuro posible específico?” estamos, sin mucho esfuerzo, definiendo qué tiene que pasar para llegar a ese nuevo estado. Al presentar un periodo de tiempo definido, incluso nos permite analizar la viabilidad de las innovaciones que vayan apareciendo en el camino, como nuevos softwares que quizás darán solución a la problemática en cuestión o mejoras a alguna legislación que permitirá que ese futuro posible sea real.
Si te interesa aplicar esta herramienta dentro de tu equipo de trabajo o de tu emprendimiento ¡conversemos! Búscame por @marianazo en Twitter e Instagram.
Referencias
- “Living in the Futures”, Harvard Business Review.
- “Scenarios: Uncharted Waters Ahead”, Harvard Business Review.
- “Scenario planning: a tool for strategic thinking”, Sloan Management Review, MIT.
- “Scenario Planning”, Darden Business Publising, University of Virginia.
