在矽谷早期新創擔任產品經理,我學到的幾件事!

Bastiane Huang
Nov 14, 2019 · 11 min read
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新創所需要的產品管理工作及能力和大公司截然不同。尤其是在早期新創,工作內容幾乎是每幾月就會變動一次。也因此,想整理一下我目前為止學到的東西。如果其中任何一點引起你的共鳴,請讓我知道!希望可以聽到更多你們的意見!

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擔任早期新創的產品經理之前,需要知道這 5 件事。

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如果可以時光倒流,我想告訴自己這五件最重要的事。

做好心理準備(Be mentally prepared)!你做的大部分事情都是公司的第一次:第一次規劃產品藍圖(roadmap),第一次定義產品規格(spec)。很可能沒有任何前例可循,公司裡也沒有人可以指導你。

在大多數早期的初創公司中,CEO或創始人同時也扮演第一個產品經理的角色,直到他們發現自己有太多其他(如募資和徵才)的責任,而再也無法具體掌握自己的工程團隊正在做什麼。

以我為例,我的老闆就是CEO。公司從我加入時的20多人,翻倍成長到現在40多人。我們沒有產品副總裁,或其他擁有更多產品管理經驗的人。沒有產品文檔,流程或準則可供參考。而且客戶需求和專案每天都在以倍數成長。我很快意識到,我們必須做出改變。而這個改變不只是產品經理本身,而需要獲得整個團隊的支持,大家一起嘗試公司以前從未做過的事情。

與其他工作相比,產品管理常常被認為是通才,且工作內容定義不明確。在第一位產品經理加入公司之前,工程師已經在建構功能。產品經理不寫程式,也不做介面設計,而是負責規劃產品方向和溝通,這些軟技能(soft skill)使得公司對產品經理的需要較不明顯。

因此,很重要的是:先建立信任 (Build trust),確保早期快速成功(secure quick wins) 並增加價值(add value)。 唯有先達成這些,才能開始嘗試轉變組織。我將在下段討論如何確保快速取勝並增加價值。但首先,先跟公司裡的每個人交談。了解文化。分析最大的挑戰和未開發的機會。並與客戶見面,成為公司裡面最了解客戶需求和產品方向的人。

作為產品團隊裡的第一個員工充滿挑戰。你只有一個人,卻似乎總是有無盡的待辦事項清單。整個公司可能沒有產品路線圖,開發規劃,標準質量保證程序或決策過程。 你需要比其他人反應更快,知道如何在資源有限的狀況下,取得最大資源(Be resourceful)!

多發問,大量閱讀,並建立專家小組以獲取最佳實踐和反饋。找到可以為你提供重要見解或充當你的測試板(sounding board)的人。我從各個行業和公司階段的PM朋友那裡,獲得了許多有關團隊組織結構,資源分配和專案管理過程的寶貴建議。我也跟較大型公司的一些產品主管接觸,了解了他們如何擴展產品團隊,這些都對我推行產品管理和組織策略有很大幫助。

隨著我們開始承擔更多專案,並在客戶端部署我們的解決方案,追蹤功能變更和保持專注變得越來越困難。有一天,當我與工程師聊天時,我意識到我可以讓團隊的工作更容易: 清楚地溝通並排序產品功能和要求,因此工程師不必來回溝通確認,而可以專注於開發。為業務開發團隊提供定義明確的產品營銷材料, 促進與潛在客戶的對話,並確保團隊專注於與我們的產品路線一致的核心產品。

最後,確保團隊專注於最高價值的產品計劃。你將面臨許多困難的決定:例如「我們需要這個專案來達成這一季的銷售目標,但它需要客製化新功能。或是「我們的徵才速度不夠快。應該分配有限資源來重構程式碼,還是完成客戶要求的新功能?」

在新創公司,似乎總有比我們能完成更多的事情。但是這點對於大公司也一樣重要,因為錯誤的優先順序可能導致數百名工程師幾個月時間的浪費。 我和Google的產品主管曾經聊到,產品經理最重要的工作是:明確定義需求並幫助團隊確定優先順序,將重點放在價值最高的計劃上。

波浪式變革(Waves of Changes):進行重大變革前先觀察,再一步步實踐

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第一位產品經理的工作充滿挑戰,但這也意味著你將有巨大的機會來塑造公司的策略及未來。很多人容易犯的錯誤是:從戰略計劃或組織變更等引人注目的計劃開始。一次想要改變的太多太廣,往往會造成組織反彈,反而導致計畫失敗。因此,即使產品管理包含策略及戰略層面-我們首先需要將重點放在戰術上。

我在邁克爾·沃特金斯(Michael Watkins)的書《管理者的第一個90天》中讀到了「波浪式進攻」的概念。核心思想是,如果我們不斷改變現狀,那麼我們將不知道什麼改變真正有效,什麼不起作用。此外,在進行重大改革之前,我們還要先觀察,建立信任,並一步步實踐改變。

第一波:從好的專案管理(Project Management)開始

專案管理是你可以大有作為,並確保早期勝利的領域。在這個階段,大多數初創公司正在瘋狂擴張。對於創始人來說,要跟上不斷變化的功能需求並與客戶進行溝通,同時管理快速發展的工程團隊,越來越困難。如果你可以幫忙掌握客戶需求,確定任務的優先順序,管理功能變更並一路追蹤到執行,你就可以立即成為主要的貢獻者。這也將建立團隊信任及動能,有助於實現你的長期測略目標。

在大一點的公司裡,通常有專職的專案經理(Program Manager or Project Manager)會負責專案執行,讓PM可以更專注於產品管理。但在小型創公司通常比需要PM先協助專案管理,再慢慢招募專案管理團隊。

一旦關鍵專案步入正軌,並為整個團隊確定了優先事項,就該解決方程式的另一端了: 管理啟動專案的程序並協助銷售更多產品。這包括明確產品定位和營銷信息,標準化項目提案流程,統合產品需求,以及制定一致的價格策略。構建產品是一個反覆的過程,從最初的想法,MVP(minimal viable product),測試,收集數據(Pivot(改變產品方向)並重複前面所有步驟),修改MVP到最終成為產品。你必須要常常回顧產品。確保定義完善,銷售團隊得到最新訊息,這樣你就不會最終需要管理一堆客製化產品需求。

第二波:建立防禦優勢(Defensible Advantages): 流程,團隊和文化。

現在,我們已經掌握了優先順序,與業務/客戶一起完善了專案啟動過程,並與工程師一起完成了產品開發過程。我們如何確保組織中會持續執行這些新的行為模式,而不是故態復萌?

有以下幾種方法:

  1. 文檔(Documentation):開始構建你擁有和需要的文檔列表。這些可能是銷售或技術,內部或外部文檔,範圍從新員工onboarding,故障排除指南,用戶旅程圖(User Journey Map),規格表到產品路線圖。確保這些文件易於查找並提供給所有人,因此團隊無需從零開始。保持簡單並常常更新,因為你會需要不斷進行更改。文件的目的是促進溝通並提高生產率。因此,注意不要讓團隊覺得需要花太多時間撰寫文件。
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作為公司第一個產品經理,我的三個心得!

Proceed With Caution 改變需要一步步來

Dropbox成立初期,聯合創始人兼CEO德魯·休斯頓(Drew Houston)被董事會要求,聘請公司第一個產品經理。Houston認為產品經理的角色範圍很廣,從致力於促進溝通和協調的「圖書館員」(Librarian),到善於洞察客戶需求,製定產品策略的「詩人」(Poet)都是。

Houston最後決定聘請一名圖書管理員,希望使團隊更有組織性和紀律性。但是,在短短6個月的時間裡,這名產品經理大刀闊斧地推行過多流程上的改變,讓團隊大感吃不消,最後Houston不得不請他離開公司。

這個故事給我留下很深的印象,我也聽過其他公司的第一個產品經理面臨同樣的命運。在我加入公司前,就一直用這個故事來提醒自己,改變需要一步步來。

這是早期創業公司產品經理面臨的最大挑戰。任何改變都可能會給團隊帶來不適應。與其他角色不同,產品經理是「推動者」,沒有團隊,什麼事情都完成不了。也因此,產品經理引入的任何新流程,都將改變其他人過去的工作方式。需要先建立信任:不僅要獲得管理層的支持,還要獲得整個團隊的支持。一步一步(或是“一波一波”)來實踐改革。你可能無法在第一時間就立刻解決問題,這沒關係。從錯誤中學習,給大家時間和空間進行調整,以及看到變化的價值。

Fill The White Spaces 填補空白

你可能已經註意到,第一個PM的實際工作會隨時間不斷變化。以我為例,我的範圍和責任每隔幾個月就會完全不同。當一群產品經理聚在一起時,我常常發現大家做的事情都不太一樣:公司在不同階段,針對不同類型的客戶,都會使產品管理的工作內容不同。

我認識最優秀的產品經理通常很有彈性。他們可以做任何需要做的事情:將優先事項與整個公司的戰略目標保持一致,並填補團隊中不同角色之間的空白,以確保產品成功。對於資源相對缺乏的早期創業公司而言,這一點尤其重要。

以我本身為例,加入公司後我做了各式各樣的事情:從操作機器,收集數據和測試我們的軟體/模型的性能,購買和管理測試樣本,進行用戶訪談以收集反饋和客戶見解,在會議上發表演講以推廣我們的解決方案以及吸引人才,起草介面設計,撰寫公司blog文章。我可以為團隊交付成功的產品做任何需要做的事情。在此過程中,我也學到很多以往不了解的領域,像是品管,UI/UX,機器學習等等。對我們正在構建的技術以及公司的運營方式也有了更深入的了解。

Think Ahead!提前為公司想好下一步組織策略!

但是,也不能僅僅只是盲目地填補團隊中的空白,讓自己忙不過來。而應該要考慮公司可能需要做什麼,雇用什麼樣的人,才能發展到下一階段,並推動團隊前進。

例如,我們沒有數據收集團隊,所以我與其他工程師一起合作完成初步的數據收集任務,所以機器學習團隊可以開始訓練AI模型。同時,我起草工作說明並開始聘請數據收集專家。

另外一個例子,我看到了UX研究的需求,但我們沒有UI / UX團隊。於是,我說服CEO聘請了兼職UX顧問,來幫助我進行第一個用戶研究計畫。在我們的技術項目經理上任之前,我也參與了項目協調工作,並提議聘請QA / QE負責人,以使我們的團隊更加著重品質,使我們的產品更可靠。

我的一個朋友也曾在一家早期創業公司工作,他曾經告訴我:「想像自己是公司的聯合創始人,你將如何做出不同的決定?」 在創業初期,每天的工作重點都會發生變化。而且管理層很可能因為太忙,而無法及時為你提供指導。因此,專注於對公司成功最關鍵的事情,並確保你正在從事的工作與公司的工作重點保持一致!

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Bastiane Huang 目前在舊金山擔任 AI/Robotics新創公司OSARO的產品經理,專注於開發機器學習軟體,用於機器人視覺和控制。她擁有近10年產品及市場開發管理經驗,並在美國《機器人商業評論》及《哈佛商業評論》發表文章及個案研究。如果你也對Robotics 2.0(AI-Enabled Robotics)、產品管理、Future of Work有興趣,請點這裡追蹤她

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行銷資料科學 — 數據驅動精準行銷。基礎概念、趨勢、方法和實戰。

Bastiane Huang

Written by

Machine Learning, Product Management, Robotics 2.0: AI-Defined Robotics, Tech x Business ✉ bastiane.substack.com Silicon Valley Startup, Harvard Business School

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