風險與不確定性的分類與因應
經營環境詭譎多變，面對不同類型的環境，我們需要不同的決策模式，來協助做好決策。對於未知的環境，學者一般將其歸納成「風險」與「不確定性」兩種不同類型，以設法應對。
美國芝加哥大學經濟學家法蘭克‧奈特（Frank Knight），將可衡量與量化的隨機性，如樂透彩，稱為「風險」；不可衡量與量化的隨機性，如尋找外星生命，稱為「不確定性」。
英國劍橋大學的經濟學家約翰‧凱因斯（John M. Keynes），在《就業、利息和貨幣通論（The General Theory of Employment, Interest, and Money）》一書中，提到對於不確定性的看法。他認為輪盤賭博不受不確定性的影響；公債的贖回也不是不確定性的；預期壽命、天氣也只是「稍微」不確定性。而凱因斯「認定」的不確定性，則是指類似歐戰爆發、20年後的鋼價及利率，因為它們都沒有科學基礎可以做為機率計算的根據。
奈特與凱因斯都對「風險」情境與「不確定性」情境先加以區分，再設法應對。
牛津大學聖約翰學院院士約翰‧凱伊（John Kay），以及曾任英國央行總裁，紐約大學以及倫敦政經學院的經濟學教授莫文‧金恩（Mervyn King），在他們合著的《極端不確定性（Radical Uncertainty: Decision-Making Beyond the Numbers）》一書中，用「可解決（Resolvable）」不確定性，以及「極端（Radical）」不確定性來說明。他們認為，「可解決不確定性」可藉由已知結果的機率分配來表示；「極端不確定性」則無法用機率來描述，是那種模糊、定義不清的問題，缺乏資訊的情境。
至於在企業的「專案管理」中，典型的風險分類方式是基於對風險事件發生的了解程度（已知或未知）和對其影響的了解程度（已知或未知），並將其分成四種類型：已知的已知（Known Knowns）、未知的已知（Unknown Knowns）、已知的未知（Known Unknowns）、未知的未知（Unknown Unknowns），如圖1所示。
資料來源：修改補充自Cleden, D. 2009. Managing Project Uncertainty. Farnham: Gower.
「已知的已知」，通常指實際與預期的落差，它一定會發生。例如專案執行時，每個人都有自己的休假安排，可能影響專案的執行。
「未知的已知」，例如，假設年底已確定要舉辦市長選舉，只是因為還沒有到選舉日，不知結果如何，但一定有人當選。
「未知的未知」，那種發生機率極低，而且無法預測。如果不幸發生了，只能儘量做好即時危機處理。例如，2019年末的新冠肺炎，根本無法預測在一年半內導致全球超過三百萬人的死亡。
「已知的未知」，則是風險管理中，最重要的一種風險。它發生的機率介於已知風險與未知的未知風險之間，我們可以未雨綢繆，做好準備。例如，2021年五月，當了一年的防疫模範生的台灣突然疫情大爆發，事先大家都知道新冠肺炎疫情可能蓄勢反撲，卻沒有想到會Delta變種病毒，威力這麼強大。
對於未知的環境，不同的學者有著不同的定義，筆者依奈特與凱因斯的分類方式，將其歸納成兩種不同的類型，「風險」與「不確定性」。
講了半天，現在請思考一下，為什麼學者都主張要將自己的環境試圖加以分類呢？聰明的你，應該可以想到，透過這些分類方式，企業管理者可以將自己能操控的因素提昇到最高，不可控的因素則可因事前都思考過了，一旦發生時，起碼可以比較從容面對。達到「人忙我不忙，人亂我不亂」境界。
作者：蘇宇暉（台科大管研所博士候選人）、羅凱揚（台科大企管系博士）
繪圖者：謝瑜倩
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