在矽谷早期新創擔任產品經理，我學到的幾件事！
新創所需要的產品管理工作及能力和大公司截然不同。尤其是在早期新創，工作內容幾乎是每幾月就會變動一次。也因此，想整理一下我目前為止學到的東西。如果其中任何一點引起你的共鳴，請讓我知道！希望可以聽到更多你們的意見！
擔任早期新創的產品經理之前，需要知道這 5 件事。
如果可以時光倒流，我想告訴自己這五件最重要的事。
做好心理準備(Be mentally prepared)！你做的大部分事情都是公司的第一次：第一次規劃產品藍圖(roadmap)，第一次定義產品規格(spec)。很可能沒有任何前例可循，公司裡也沒有人可以指導你。
在大多數早期的初創公司中，CEO或創始人同時也扮演第一個產品經理的角色，直到他們發現自己有太多其他（如募資和徵才）的責任，而再也無法具體掌握自己的工程團隊正在做什麼。
以我為例，我的老闆就是CEO。公司從我加入時的20多人，翻倍成長到現在40多人。我們沒有產品副總裁，或其他擁有更多產品管理經驗的人。沒有產品文檔，流程或準則可供參考。而且客戶需求和專案每天都在以倍數成長。我很快意識到，我們必須做出改變。而這個改變不只是產品經理本身，而需要獲得整個團隊的支持，大家一起嘗試公司以前從未做過的事情。
與其他工作相比，產品管理常常被認為是通才，且工作內容定義不明確。在第一位產品經理加入公司之前，工程師已經在建構功能。產品經理不寫程式，也不做介面設計，而是負責規劃產品方向和溝通，這些軟技能(soft skill)使得公司對產品經理的需要較不明顯。
因此，很重要的是：先建立信任 (Build trust)，確保早期快速成功(secure quick wins) 並增加價值(add value)。 唯有先達成這些，才能開始嘗試轉變組織。我將在下段討論如何確保快速取勝並增加價值。但首先，先跟公司裡的每個人交談。了解文化。分析最大的挑戰和未開發的機會。並與客戶見面，成為公司裡面最了解客戶需求和產品方向的人。
作為產品團隊裡的第一個員工充滿挑戰。你只有一個人，卻似乎總是有無盡的待辦事項清單。整個公司可能沒有產品路線圖，開發規劃，標準質量保證程序或決策過程。 你需要比其他人反應更快，知道如何在資源有限的狀況下，取得最大資源(Be resourceful)！
多發問，大量閱讀，並建立專家小組以獲取最佳實踐和反饋。找到可以為你提供重要見解或充當你的測試板(sounding board)的人。我從各個行業和公司階段的PM朋友那裡，獲得了許多有關團隊組織結構，資源分配和專案管理過程的寶貴建議。我也跟較大型公司的一些產品主管接觸，了解了他們如何擴展產品團隊，這些都對我推行產品管理和組織策略有很大幫助。
隨著我們開始承擔更多專案，並在客戶端部署我們的解決方案，追蹤功能變更和保持專注變得越來越困難。有一天，當我與工程師聊天時，我意識到我可以讓團隊的工作更容易： 清楚地溝通並排序產品功能和要求，因此工程師不必來回溝通確認，而可以專注於開發。為業務開發團隊提供定義明確的產品營銷材料， 促進與潛在客戶的對話，並確保團隊專注於與我們的產品路線一致的核心產品。
最後，確保團隊專注於最高價值的產品計劃。你將面臨許多困難的決定：例如「我們需要這個專案來達成這一季的銷售目標，但它需要客製化新功能。或是「我們的徵才速度不夠快。應該分配有限資源來重構程式碼，還是完成客戶要求的新功能？」
在新創公司，似乎總有比我們能完成更多的事情。但是這點對於大公司也一樣重要，因為錯誤的優先順序可能導致數百名工程師幾個月時間的浪費。 我和Google的產品主管曾經聊到，產品經理最重要的工作是：明確定義需求並幫助團隊確定優先順序，將重點放在價值最高的計劃上。
波浪式變革(Waves of Changes)：進行重大變革前先觀察，再一步步實踐
第一位產品經理的工作充滿挑戰，但這也意味著你將有巨大的機會來塑造公司的策略及未來。很多人容易犯的錯誤是：從戰略計劃或組織變更等引人注目的計劃開始。一次想要改變的太多太廣，往往會造成組織反彈，反而導致計畫失敗。因此，即使產品管理包含策略及戰略層面-我們首先需要將重點放在戰術上。
我在邁克爾·沃特金斯（Michael Watkins）的書《管理者的第一個90天》中讀到了「波浪式進攻」的概念。核心思想是，如果我們不斷改變現狀，那麼我們將不知道什麼改變真正有效，什麼不起作用。此外，在進行重大改革之前，我們還要先觀察，建立信任，並一步步實踐改變。
第一波：從好的專案管理(Project Management)開始
專案管理是你可以大有作為，並確保早期勝利的領域。在這個階段，大多數初創公司正在瘋狂擴張。對於創始人來說，要跟上不斷變化的功能需求並與客戶進行溝通，同時管理快速發展的工程團隊，越來越困難。如果你可以幫忙掌握客戶需求，確定任務的優先順序，管理功能變更並一路追蹤到執行，你就可以立即成為主要的貢獻者。這也將建立團隊信任及動能，有助於實現你的長期測略目標。
在大一點的公司裡，通常有專職的專案經理(Program Manager or Project Manager)會負責專案執行，讓PM可以更專注於產品管理。但在小型創公司通常比需要PM先協助專案管理，再慢慢招募專案管理團隊。
一旦關鍵專案步入正軌，並為整個團隊確定了優先事項，就該解決方程式的另一端了： 管理啟動專案的程序並協助銷售更多產品。這包括明確產品定位和營銷信息，標準化項目提案流程，統合產品需求，以及制定一致的價格策略。構建產品是一個反覆的過程，從最初的想法，MVP(minimal viable product)，測試，收集數據（Pivot（改變產品方向）並重複前面所有步驟），修改MVP到最終成為產品。你必須要常常回顧產品。確保定義完善，銷售團隊得到最新訊息，這樣你就不會最終需要管理一堆客製化產品需求。
第二波：建立防禦優勢(Defensible Advantages): 流程，團隊和文化。
現在，我們已經掌握了優先順序，與業務/客戶一起完善了專案啟動過程，並與工程師一起完成了產品開發過程。我們如何確保組織中會持續執行這些新的行為模式，而不是故態復萌？
有以下幾種方法：
- 文檔(Documentation)：開始構建你擁有和需要的文檔列表。這些可能是銷售或技術，內部或外部文檔，範圍從新員工onboarding，故障排除指南，用戶旅程圖(User Journey Map)，規格表到產品路線圖。確保這些文件易於查找並提供給所有人，因此團隊無需從零開始。保持簡單並常常更新，因為你會需要不斷進行更改。文件的目的是促進溝通並提高生產率。因此，注意不要讓團隊覺得需要花太多時間撰寫文件。
- 流程(Process)：要確保能夠不斷做出成功的產品，我們需要定義正確的流程。隨著公司規模的擴大，一些以前簡單的事情會逐漸變得困難。溝通是最好的例子，以前只需要五個工程師點頭就能開始執行，現在可能需要跨部門溝通。如何確保合適的人參與決策？誰負責做什麼？流程範圍從日常會議(standup meetings)，衝刺計劃(sprint planning)，項目啟動，新產品開發到季度產品策略討論。沒有一種萬能的方法可以用在所有的公司裡。當你推動這些新流程時，你肯定會犯錯。不能提出完美的第一版產品策略沒有關係。讓大家知道，我們會繼續改進，第二個版本會更好。
- 組織(Organization)：即使擁有正確的文檔和流程，組織中仍然可能存在效率不高的情況：許多依賴項(dependencies)，沒有建設性結論的會議，甚至是不同團隊之間的衝突。這時候，你可能需要考慮建立更強的跨部門產品團隊(Product Team)。跨部門產品團隊是擁有並負責產品或產品部分功能的團隊。他們的任務是解決特定的客戶問題，而不僅僅是開發功能。這樣的責任感(Ownership)會使團隊感到特別有動力及自主權。他們自然而然地會合其他團隊中合作，因為他們專注開發成功的產品，而非只是個別功能。
作為公司第一個產品經理，我的三個心得！
Proceed With Caution 改變需要一步步來
Dropbox成立初期，聯合創始人兼CEO德魯·休斯頓（Drew Houston）被董事會要求，聘請公司第一個產品經理。Houston認為產品經理的角色範圍很廣，從致力於促進溝通和協調的「圖書館員」（Librarian），到善於洞察客戶需求，製定產品策略的「詩人」（Poet）都是。
Houston最後決定聘請一名圖書管理員，希望使團隊更有組織性和紀律性。但是，在短短6個月的時間裡，這名產品經理大刀闊斧地推行過多流程上的改變，讓團隊大感吃不消，最後Houston不得不請他離開公司。
這個故事給我留下很深的印象，我也聽過其他公司的第一個產品經理面臨同樣的命運。在我加入公司前，就一直用這個故事來提醒自己，改變需要一步步來。
這是早期創業公司產品經理面臨的最大挑戰。任何改變都可能會給團隊帶來不適應。與其他角色不同，產品經理是「推動者」，沒有團隊，什麼事情都完成不了。也因此，產品經理引入的任何新流程，都將改變其他人過去的工作方式。需要先建立信任：不僅要獲得管理層的支持，還要獲得整個團隊的支持。一步一步（或是“一波一波”）來實踐改革。你可能無法在第一時間就立刻解決問題，這沒關係。從錯誤中學習，給大家時間和空間進行調整，以及看到變化的價值。
Fill The White Spaces 填補空白
你可能已經註意到，第一個PM的實際工作會隨時間不斷變化。以我為例，我的範圍和責任每隔幾個月就會完全不同。當一群產品經理聚在一起時，我常常發現大家做的事情都不太一樣：公司在不同階段，針對不同類型的客戶，都會使產品管理的工作內容不同。
我認識最優秀的產品經理通常很有彈性。他們可以做任何需要做的事情：將優先事項與整個公司的戰略目標保持一致，並填補團隊中不同角色之間的空白，以確保產品成功。對於資源相對缺乏的早期創業公司而言，這一點尤其重要。
以我本身為例，加入公司後我做了各式各樣的事情：從操作機器，收集數據和測試我們的軟體/模型的性能，購買和管理測試樣本，進行用戶訪談以收集反饋和客戶見解，在會議上發表演講以推廣我們的解決方案以及吸引人才，起草介面設計，撰寫公司blog文章。我可以為團隊交付成功的產品做任何需要做的事情。在此過程中，我也學到很多以往不了解的領域，像是品管，UI/UX，機器學習等等。對我們正在構建的技術以及公司的運營方式也有了更深入的了解。
Think Ahead!提前為公司想好下一步組織策略！
但是，也不能僅僅只是盲目地填補團隊中的空白，讓自己忙不過來。而應該要考慮公司可能需要做什麼，雇用什麼樣的人，才能發展到下一階段，並推動團隊前進。
例如，我們沒有數據收集團隊，所以我與其他工程師一起合作完成初步的數據收集任務，所以機器學習團隊可以開始訓練AI模型。同時，我起草工作說明並開始聘請數據收集專家。
另外一個例子，我看到了UX研究的需求，但我們沒有UI / UX團隊。於是，我說服CEO聘請了兼職UX顧問，來幫助我進行第一個用戶研究計畫。在我們的技術項目經理上任之前，我也參與了項目協調工作，並提議聘請QA / QE負責人，以使我們的團隊更加著重品質，使我們的產品更可靠。
我的一個朋友也曾在一家早期創業公司工作，他曾經告訴我：「想像自己是公司的聯合創始人，你將如何做出不同的決定？」 在創業初期，每天的工作重點都會發生變化。而且管理層很可能因為太忙，而無法及時為你提供指導。因此，專注於對公司成功最關鍵的事情，並確保你正在從事的工作與公司的工作重點保持一致！
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