#4 FUCK-UP: Investice do obchodu s módou

Přibližně před 3 roky jsem majetkově vstoupil do internetového obchodu, který v té době procházel proměnou z prodejce módních doplňků a hodinek na prodejce streetwear. Bylo to transitní období, nejen, že firma procházela touto změnou, ale také získala investici přibližně 5 milionů korun a kapacity lidí z Firemedia, tedy zdroje, které měly vše posunout na novou úroveň byly “vyřešeny” a zbývalo udržet díly takového stroje pohromadě.

Story nekončí úspěšně, takže se pokusím rozdělit celou jízdu na několik fází. Já sám si z této zkušenosti vzal ponaučení a dnes si myslím, že bych podobný problém dokázal odhalit v dřívější fázi, což by mohlo být ponaučením z tohoto blogpostu.

Co dealu předcházelo

Vše začalo právě v září 2015, kdy se na Firemedia jako agenturu obrátili majitelé obchodu, abychom jim pomohli s výkonnostním marketingem — zadání bylo v podstatě ideální, měli jsme se postarat o vše, kde uvidíme prostor pro zvýšení prodejů a dosahu. Jak tomu už bývá, jediný nedostatek byl v rozpočtu. Naprosto jsem ale chápal, že majitelé nezvyklí na outsourcing do agentur, vnímali i měsíční fee na úrovni 20–30 tisíc korun, jako relativně vysoké. A protože mi přišel obor streetwear atraktivní a sám jsem měl zájem se do něj jednou podívat, tak jsem dělal naprosté maximum pro to, abychom jako agentura upřednostnili klientův cíl před našim profitem. Rozhodně to nebylo tak, že bychom každý měsíc na správě marketingu pro tohoto klienta prodělávali, ale namísto domluvených 20 hodin měsíčně, jsem tomu minimálně já věnoval daleko více kapacity a slíbených 20 hodin bylo jen skutečné práce specialistů v agentuře.

Toto je ale pořád ta veselá část příběhu — prodeje rostly závratným tempem a pamatuji jako dnes, když jsem od majitelů několikrát obdržel e-mail, kde si kvitovali, že takové množství objednávek ještě nezažili. Vše vypadalo růžově.

Samotná firma zrovna byla ve fázi, kdy se (jak už jsem zmínil) měnila z prodejce hodinek a doplňků na prodejce streetwear. Obratově přibližně na úrovni 13mio czk s hrubým ziskem kolem 25 % (pokud si to dobře pamatuji) a trajektorií růstu něco přes 100 % YoY. Premisa byla, že když se obchod vrhne na prémiovou větev streetwear (což tady btw stále nikdo nedělá), tak že by měl stačit stávající marketingový tým a investice přibližně 7 milionů korun, aby z toho byl dlouhoudržitelný byznys (už si nepamatuji, kdy přesně měla být investice zpět nebo firma break-even).

Ponaučení: nedokážu si dnes představit klienta, jemuž bych dodával tolik kapacity, aniž bych mu to minimálně nekomunikoval a viděl nějaké světlo na konci tunelu ( = jednou tyto hodiny zaplatí).

Formování dealu

Po několika měsících aktivní práce jsem dostal nabídku zapojit se do projektu jako shareholder. Přiznám se, že mi taková nabídka imponovala a říkal jsem si, že potom co jsme s kolegy z agentury dodávali, je tohle přesně ten typ “odměny”, která nás udrží v projektu motivované. Zároveň to bylo v období, kdy do společnosti vstupovali další investoři a měl jsem absolutní důvěru, že je vše správně nastartováno a founders mají řízení pevně v rukou.

Přejdu veškeré dohady o valuaci, i když to by bylo asi taky zajímavé téma. Co je ale klíčové, tak finální deal byl takový, že jsem měl obdržet 5 % v s.r.o., které obchod zastřešovalo a 5 % následně v novém s.r.o., které bude zřízeno pro potřeby retailu (nakonec jsme otevřeli i kamennou prodejnu). Na oplátku jsem vytvořil pro tuto spolupráci individuální podmínky s Firemedia (kde jsem byl jediným shareholderem, takže to ovlivňovalo jen mé potenciální profity na konci roku) a do obchodu začal nabízet veškeré marketingové kapacity bez marže — domluva byla, že půjde řádově o 100 hodin mých kolegů z agentury měsíčně. Součástí dohody také bylo, že se budu projektu věnovat já. Měl jsem za to, že agenturní byznys mám dostatečně stabilizovaný a tak tím mohu jen získat.

Problém byl v tom, že jako shareholder v obou firmách jsem najednou měl dva zájmy a nedokázal je dobře managovat. Chtěl jsem aby obchod rostl co největším tempem a protože to byla “mladší milenka” než agentura, kterou dělám v podstatě od ukončení školy, tak jsem upřednostnil právě obchod. Kolegové se mu nevěnovali 100 hodin, ale někdy třeba 150 a někdy možná i více, už nevím. Takže najednou z nemaržového dealu byla ztráta. 100% ale moje chyba, která nemůže jít za nikým jiným. Už bych ji nezopakoval.

Ponaučení: mimo to, že jsem špatně bruslil mezi dvěmi firmami, jsem zároveň úplně vynechal veškerou administrativu takové investice. Je fajn mít vše právně vyřešeno a dohlédnout si minimálně na zápis do společnosti a správné společenské smlouvy.

Průběh spolupráce

Ač jsem už při vstupu prezentoval mým společníkům jako svou silnou vlastnost “schopnost rychlého rozhodování”, zde jsem zaváhal možná nejvíce. Už od první chvíle bylo vidět, že firma není řízená. Velký počet shareholders, žádná struktura řízení financí, nejasná vize…a mohl bych pokračovat. Ač to bylo z dnešního pohledu do očí bijící, tehdy jsem tomu nevěnoval žádnou pozornost a pracoval na tom, abychom rostli, a aby marketing fungoval (zvyšovalo se povědomí o značce, rostly prodeje a brand se držel v rámci mezí, které jsme si nastavili). Povědomí rostlo skvěle, zahájili jsme spolupráce s hodně schopnými influencery a naše prezence ve světě streetwear byla větší a větší.

Z hodně stran jsme si poslechli, že takový nástup do streetwear, a tak dobře vyladěný branding neměl zatím žádný jiný hráč. U prodejů to ale bylo slabší než u výše zmíněných KPIs. Najednou se začal stroj zadrhávat a my si tehdy lámali hlavu jakto. Marketing to mohl házet na nákupčí, nákupčí na marketing. To by bylo nekonečné. Fakticky by se to ale dalo nazvat jako pochybením řízení. Levá ruka firmy nevěděla co dělá pravá, a když už jsme si mysleli, že jedeme podle představ, tak jsme se zasekli u toho, že na další aktivity nejsou peníze. To už jsem se ale začal vzpamatovávat z krásného snu a zjišťoval, že sekera u agentury je aktuálně asi 500 tisíc korun a to v ní nejsou zohledněny hodiny, které — jak jsem psal — dělal tým agentury na můj popud nad rámec fakturace. Najednou jsem musel začít agenturu po delší době dotovat ze svých peněz a začínal jsem vidět reálné dopady, které tato investice má.

V tu chvíli jsem se snažil věci řešit co nejrychleji to šlo, ale bohužel bylo pozdě a vyřešit dluh s druhou firmou, kterou spoluvlastním (tedy vlastně ani na papíře nevlastním) se zdálo jako neřešitelný problém. Po delších diskuzích jsme se ale dohodli, že mi částka bude splacena za podmínek, které si vyžádali tehdy jediní majitelé firmy (já a další společník už jsme byli pryč) — neměl jsem chuť to nějak zásadně rozporovat, protože jsem si nemyslel, že by majitelé byli ochotni podstoupit nějaké osobní riziko pro splacení závazků směrem ke mě, takže jsem to radši řešil k jejich co největší “spokojenosti”. I přesto svých závazků nedostáli, ale důvody pro to neznám. Neměl jsem ambici tomu věnovat další kapacitu.

Ponaučení: od této doby už nikdy nechodím do spolupráce, kde by si spolupracující firmy dodávaly cokoli za náklady. Dnes to řešíme ještě aktivněji, když v Point FM provozujeme dvě agentury, které pravidelně spolupracují a nedokážu si představit, že by pro sebe dodávaly cokoli za náklady nebo si neúčtovaly některé hodiny. Druhým ponaučením je určitě neustálý dohled nad veškerým takovým vzájemným byznysem — to, že jsem na dluh neupozornil po první neproplacené faktuře beru jako zásadní pochybení.

Závěr

S některými z founderů jsme se nerozešli ve zlém a jsem přesvědčen, že jsme si z toho nakonec všichni odnesli cennou lekci. Ostatně nejde o tak horentní sumy, abychom z toho byli roky zničení — ale věřím, že podobné chyby by se bez této zkušenosti daly zopakovat i v daleko větším měřítku a tak jsem za to dnes vlastně rád.